Thème : Avis d’experts

Les atouts cachés de la gestion des temps

Lorsqu’on parle de gestion des temps, l’image qui vient souvent à l’esprit est celle d’un simple module permettant de comptabiliser les heures de travail, de s’assurer de la conformité légale et de transmettre les informations nécessaires à la paie.

Pourtant, la gestion des temps va bien au-delà d’une simple tâche administrative. eTemptation c’est un outil stratégique qui optimise l’organisation du travail, améliore la productivité, garantit un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et personnelle des collaborateurs, et offre une vision claire et globale des ressources humaines au service de la performance de l’entreprise.

Cédric Chatelier, Directeur Marketing d’Horoquartz vous liste les 3 atouts d’une solution de gestion des temps pour les DRH !

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La planification des équipes quand on manque de ressources : pourquoi toujours solliciter les mêmes ?

Beaucoup d’entreprises sont aujourd’hui confrontées à des pénuries d’effectifs.

C’est un vrai challenge au quotidien pour les planificateurs que de construire des plannings de travail quand il manque 5, 10, 30% de personnel.

Or c’est un constat qui est souvent fait : en situation de pénurie, on a toujours tendance à solliciter les mêmes personnes pour pallier les absences, faire des heures supplémentaires, couvrir les imprévus.

Une situation qui peut se comprendre sur un plan opérationnel mais qui n’est pas sans risque sur un plan social, voire administratif et qui peut au final entraîner des dérives et des surcoûts.

Découvrez l’interview de Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz :

eTemptation 6.3 : Une avancée majeure vers l’accessibilité grâce au RGAA

Horoquartz vient d’annoncer la sortie de la version 6.3 de sa suite eTemptation. Cette nouvelle version apporte des fonctionnalités améliorées, mais elle marque également un pas important vers notre engagement en faveur de l’accessibilité pour tous les utilisateurs, grâce au RGAA (Référentiel Général d’Accessibilité pour les Administrations).

Comprendre le RGAA : un pilier de l’accessibilité numérique

Le RGAA repose en grande partie sur les recommandations du WCAG (Web Content Accessibility Guidelines), un ensemble de directives internationales pour améliorer l’accessibilité web. Il vise à s’assurer que ces ressources numériques sont conçues de manière à être utilisables quel que soit la nature du handicap : cécité, malvoyance, surdité, mobilité réduite, etc. Il a un caractère obligatoire pour les administrations et organismes privés exerçant une mission de service public, ainsi que pour les entreprises du secteur privé à partir d’un seuil de 250 millions d’euros de CA, pour leurs logiciels à l’usage du public.

La version 6.3 d’eTemptation : une amélioration notable de la conformité au RGAA

La version 6.3 d’eTemptation représente un tournant dans notre engagement envers l’accessibilité. Réalisé par Tanaguru (Groupe Océane Consulting), l’audit s’est basé sur les 106 critères définis par le RGAA, utilisant une méthode technique pour vérifier la conformité aux exigences d’accessibilité. L’application de cette méthode permet de réaliser une moyenne de 2,5 tests par critère. Cet audit a pris en compte un ensemble de pages allant de l’écran de connexion à l’application jusqu’aux éditions.

Avec un score moyen de 67% l’application propose désormais un niveau d’accessibilité élevé pour une application RH, le seuil fixé par le RGAA se situant à 50%. Par ailleurs, l’application met à disposition une déclaration d’accessibilité qui permet d’informer les personnes en situation de handicap des fonctions visées par nos efforts. Ainsi l’internaute peut consulter pour chaque page sa situation de conformité totale ou partielle ou sa situation de non accessibilité le cas échéant en distinguant les contenus non accessibles, de ceux soumis à dérogation ou exemptés.

Des enjeux de moyen terme

Le RGAA n’est pas qu’une obligation pour les administrations publiques en France ou certaines entreprises. C’est aussi une question d’équité et de respect des droits. Cela impose aux éditeurs un effort très important de R&D pour adapter leurs solutions et les rendre accessibles aux personnes en situation de handicap. Horoquartz s’implique dans cette démarche et la version 6.3 d’eTemptation en est la première illustration. Cette initiative sera poursuivie dans la durée. Elle s’étendra avec les prochaines versions à de nouvelles fonctions de la solution.

GTA : quelles données restituer au collaborateur et comment ?

Les logiciels de gestion des temps et des activités peuvent restituer de nombreuses informations aux collaborateurs sur leurs compteurs de temps, leurs soldes de congé, leurs plannings ou leurs jours de télétravail. Les objectifs sont souvent les mêmes : éviter des sollicitations auprès du service RH, améliorer la transparence, faciliter l’accès aux données individuelles. Mais le mieux peut parfois être l’ennemi du bien.

L’avis de Christine Roubaud, Directrice du pôle expertise d’Horoquartz.

Christine, pour un salarié ou un manager, j’imagine que pouvoir consulter librement ses informations de GTA depuis un écran ou un smartphone, c’est un véritable plus ?

« Bien sûr et c’est un formidable outil qui simplifie la vie de tout le monde. C’est bien pour cela que cette possibilité est quasiment toujours demandée dans les cahiers des charges. Précisons tout d’abord que ceci ne date pas d’hier et il y a 20 ou 30 ans, les salariés pouvaient déjà consulter leur débit-crédit, leur cumul de la semaine ou leur solde de congés directement sur les badgeuses. Les modules self-service de la GTA, sur le web ou sur smartphone, ont encore facilité la mise à disposition des données, en particulier vers de nouveaux publics qui n’y avaient pas toujours accès, les itinérants ou les cadres par exemple.»

Et pourtant, vous dites qu’il y a des précautions à prendre ?

« Oui car il est facile de tomber dans certains travers et avec les meilleures intentions du monde. Les services RH peuvent ainsi être tentés de rendre accessibles à tous de nombreuses données via le self-service de la GTA: des historiques d’absences ou de demandes, des compteurs divers, des soldes de tout genre, des plannings etc… Cela permet de répondre à une attente des collaborateurs et d’autre part, cela réduit à priori le nombre de sollicitations auprès du service RH. »

Et quel problème cela pose-t-il ?

« Le premier est la complexité que l’on peut amener dans les fonctions les plus quotidiennes de la solution de GTA. On oublie parfois qu’un salarié peut facilement effectuer 1000 badgeages par an sur un module web ou sur son smartphone et qu’il peut très bien faire des dizaines voire des centaines de déclarations de présence à l’année. La saisie des journées de télétravail peut aussi vite devenir répétitive. Il faut ici des fonctions simples, avec des écrans rapides et dépouillés où l’attention n’est pas perturbée par trop d’informations qui viennent s’afficher en même temps, peuvent ralentir l’opération et créer des interrogations chez l’utilisateur.

Prenons l’exemple du badgeage, dans 95% des cas, le salarié veut juste badger et le plus vite possible sans se poser de questions ! Le plus judicieux est d’afficher en automatique ce qui est vraiment nécessaire lors de ce geste répétitif, par exemple un compteur de Débit-Crédit ou un cumul de la semaine. Pour les autres compteurs et en particulier les cumuls périodiques, on peut très bien les mettre à disposition mais à partir d’une interrogation à la demande au lieu d’un affichage systématique. De la même façon, quand je pose un congé payé ou une délégation, est-il nécessaire d’afficher par défaut les 10 dernières demandes que j’ai effectuées ? On peut très bien dissocier les deux actions. On se rend compte que trop d’informations au même moment peut in fine compliquer la vie de l’utilisateur au lieu de la simplifier..

Le plus souvent pour améliorer l’expérience utilisateur de la GTA, il faut limiter les affichages au strict nécessaire et avoir des fonctions de consultation dédiées pour le reste, même si cela peut sembler contre-intuitif parfois ».

D’autres effets de bord possibles ?

« Le deuxième aspect sur lequel il faut être vigilant est la compréhension par les collaborateurs des données affichées par le logiciel de GTA. Prenons l’exemple des congés où on nous demande régulièrement d’afficher le droit, le consommé, le solde réel et le solde prévisionnel des années N, N-1 voire N-2 et pour des périodes calées du 1^er Juin au 31 mai. En dessous, pour compliquer encore un peu plus les choses, on aura assez souvent les congés d’ancienneté. Ceci est compréhensible pour un spécialiste de la paie. Mais comment l’utilisateur lambda non RH peut-il s’y retrouver dans une telle complexité ? En fait, le plus souvent sa seule question est de savoir s’il lui reste suffisamment de jours pour poser une semaine à Noël. Pourquoi lui afficher 20 compteurs qui n’ont d’intérêt que dans une logique de paie ? C’est donc un travail essentiel pour le consultant de simplifier l’affichage des données autant que faire se peut pour rendre transparent le « back-office » de la GTA. Il faut avant tout penser opérationnel, se mettre à la place de l’utilisateur et sortir d’une vision des choses tirée par la logique de la paie, car là on tombe vite dans la complexité ».

Et l’incompréhension des données affichées peut avoir quelles conséquences ?

« Cela peut être de la confusion mais cela peut aussi être de la défiance si je ne comprends pas ce qui est affiché. On peut aussi générer beaucoup de questions de la part des collaborateurs et mettre en difficulté les managers qui ne sont pas toujours armés pour y répondre. »

3 bonnes pratiques en synthèse…

« Fournir les données de GTA nécessaires au bon moment, c’est-à-dire quand l’utilisateur en a besoin plutôt qu’un affichage systématique.

Présenter les données de GTA au collaborateur sous un angle opérationnel, en masquant le plus possible la complexité héritée de la paie.

Faire un effort sur la pédagogie, les explications auprès des collaborateurs et des managers pour s’assurer qu’ils interprètent correctement les données de GTA auxquelles ils ont accès ».

Interview réalisée par Thierry Bobineau

L’ACTUALITÉ JURIDIQUE SUR LES TEMPS DE TRAVAIL ET LA JURISPRUDENCE RÉCENTE – SYNTHÈSE

Maître ROCHE, avocate associée au sein du cabinet Edgar Avocats, est intervenue lors d’un Webinar organisé par Horoquartz le 20 janvier dernier pour nous présenter une synthèse de l’actualité jurisprudentielle en matière de temps de travail sur l’année 2022.

Pour les 220 personnes ayant participé à cet évènement, Maître Roche a passé en revue les arrêts à retenir en matière de durée de travail, d’heures supplémentaires, de forfait jours, d’astreintes, de temps de trajets, de congés payés.

Retour sur ce webinar très riche avec un focus sur trois thèmes.

1. Les arrêts relatifs à la durée maximale du temps de travail

La Cour de cassation a rendu deux arrêts sur la répartition de la charge de la preuve :

Ce n’est pas au salarié de prouver qu’il n’a pas bénéficié de son temps de repos quotidien mais à l’employeur de prouver qu’il a bien respecté les seuils et plafonds prévus par la législation, peu importe que le salarié soit en télétravail 3 jours par semaine et ait une certaine souplesse dans l’organisation de son temps de travail – Cass. Soc 14 décembre 2022.
Le salarié peut prétendre au versement de dommages et intérêts pour violation de la durée maximale de travail hebdomadaire, sans avoir besoin de rapporter la preuve d’un préjudice – Cass. Soc, 26 janvier 2022.

2. Les arrêts relatifs aux heures supplémentaires

Aux termes de plusieurs arrêts, la Cour de cassation a validé ce qui constitue des éléments suffisamment précis pour permettre à l’employeur de répondre à une demande de rappel de salaire en paiement d’heures supplémentaires :

Le décompte mentionnant la durée quotidienne des journées de travail et les temps de transport pour se rendre aux lieux de missions et à son domicile + les justificatifs de transports + un récapitulatif sous forme de tableaux (Peu important que le salarié ne déduisait pas ses temps de trajet habituels pour se rendre à son travail, ne fournissait aucun élément sur ses heures d’arrivée et de départ sur les lieux de mission indiqués ou encore sur ses temps de pause) – Cass. Soc 1er juin 2022.
Des relevés quotidiens de ses heures de travail + des agendas + des notes de frais + des tableaux récapitulatifs + plusieurs attestations de collègues (Peu important que ses tableaux soient établis en fonction d’une amplitude théorique de travail, que les indications horaires rédigées sur son agenda soient lacunaires, imprécises et impossibles à contrôler et que les attestations ne soient pas précises) – Cass. Soc 21 septembre 2022.
Des courriels envoyés tôt le matin et tard le soir + des attestations + un tableau récapitulatif – Cass. Soc 28 septembre 2022.

Un arrêt rendu le 23 novembre 2022 par la Cour de Cassation revêt un caractère très important en matière d’heures supplémentaires associées aux trajets effectués par un salarié itinérant depuis son domicile pour aller à son premier rendez-vous et pour rentrer à son domicile après son dernier rendez-vous.
Les faits étaient les suivants : un agent commercial effectuant de fréquents déplacement en clientèle a demandé la résiliation judiciaire de son contrat de travail en raison notamment du non-paiement des heures supplémentaires accomplies pendant ses déplacements. La Cour d’appel a qualifié les temps de déplacements professionnels accomplis par le salarié de temps de travail effectif et a fait droit à sa demande de résiliation judiciaire.
L’employeur s’est pourvu en cassation mais la Cour a rejeté ce pourvoi au motif que le salarié ne pouvait pas, durant les trajets entre son domicile et les sites des premiers et derniers clients, vaquer librement à ses occupations (il devait notamment prendre tous les appels entrants pour fixer des rendez-vous ou échanger avec des clients). Il s’agissait donc bien d’un temps de travail effectif.

3. Les arrêts relatifs aux forfaits et aménagements du temps de travail sur l’année

Le contentieux relatif aux conventions de forfait jours ne faiblit pas. Un arrêt le 9 février 2022 portait sur la contestation de la validité d’une convention de forfait annuel en jours. La Cour de cassation a considéré que l’accord d’entreprise respectait les exigences relatives au droit à la santé et au repos, en prévoyant :

L’établissement par le salarié d’un décompte mensuel de ses jours travaillés / non travaillés et des éventuels congés payés pris, transmis pour validation à la direction des ressources humaines,
Une réunion annuelle entre le salarié et un représentant de la direction ou son responsable hiérarchique pour faire le point sur l’organisation du travail et la charge de travail qui en résulte donnant lieu à un compte-rendu cosigné,
La possibilité pour le salarié d’alerter sa hiérarchie et la direction des ressources humaines d’une surcharge de travail, lesquelles doivent prendre les mesures adéquates dans un délai d’un mois maximum.

En revanche, en ce qui concerne le suivi effectif de la charge et de l’organisation du travail, la salariée n’avait pas bénéficié tous les ans de l’entretien annuel prévu par l’accord. Cassation au motif que les juges auraient dû considérer que la convention de forfait était privée d’effet.

S’agissant de la compensation du rachat de jours de repos non pris : un salarié, ayant renoncé à une partie de ses jours de repos initialement prévus dans sa convention de forfait en jours, a bénéficié de jours supplémentaires de travail payés par l’employeur. Pour rappel, la renonciation à des jours de repos en contrepartie d’une majoration de salaire nécessite un accord écrit préalable entre le salarié et l’employeur, dans le respect du minimum légal de 10%. En l’absence d’accord, c’est le juge qui fixe le montant de la majoration applicable au salaire et il doit fixer cette majoration à un taux au moins égal à 10 % – Cass. Soc., 26 janvier 2022

En matière de contrôle de la charge de travail du salarié au forfait, la Cour de Cassation est venue préciser l’obligation de sécurité pesant sur l’employeur par un arrêt du 2 mars 2022.
Les faits étaient les suivants : Un salarié avait alerté son employeur sur la dégradation de son état de santé à partir de juin 2013 et l’employeur avait réagi (en saisissant le médecin du travail) en août 2013. La Cour d’appel avait considéré que ce faisant, l’employeur avait respecté son obligation de sécurité.
Cette décision a été cassée par la Cour de cassation au motif que l’employeur ne justifiait pas avoir pris les dispositions nécessaires de nature à garantir que l’amplitude et la charge de travail restaient raisonnables et assuraient une bonne répartition dans le temps du travail. Par conséquent, le manquement à l’obligation de sécurité était caractérisé et les juges auraient dû rechercher si un préjudice en était résulté.

Le suivi des temps de travail avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

Badgeuse en entreprise : quelles sont les obligations des employeurs et des salariés ?

Il est possible, pour décompter et contrôler le temps de travail des salariés[2], de recourir à un système de badgeage en entreprise (qui peut également être utilisé en respectant certaines dispositions pour contrôler les accès).Préalablement à la mise en place d’un système de badgeage, l’employeur devra informer et consulter les représentants du personnel en place (Comité social et économique et la Commission santé, sécurité et des conditions de travail si elle existe).

Quelles sont les obligations de l’employeur pour installer une badgeuse en entreprise ?

Avant d’installer une badgeuse en entreprise, les employeurs se doivent de respecter des règles bien strictes.

Le devoir d’information du salarié

La note d’information pourra reprendre les informations que l’employeur se doit, s’agissant d’un traitement de données à caractère personnel soumis au RGPD[3], de remettre à chaque employé et chaque travailleur intérimaire[4] :

les finalités poursuivies[5],
la base légale du dispositif,
les destinataires des données issues du dispositif,
la durée de conservation des données[6],
son droit d’opposition pour motif légitime,
ses droits d’accès et de rectification,
la possibilité d’introduire une réclamation auprès de la CNIL.

Dans le cadre de son pouvoir de direction, l’employeur déterminera unilatéralement le nombre de badgeuses dans l’entreprise, leur localisation et leur paramétrage.

Pointage en entreprise : quelques points de vigilance

Parmi les points de vigilance, il est impératif de ne pas mettre en place d’écrêtement des heures badgées après les horaires collectifs applicables, dans la mesure où cela reviendrait à faire disparaitre de potentielles heures de travail.

A cet égard, soulignons que l’employeur qui établit de faux pointages et les utilise pour dissimuler des heures de travail se rend coupable des délits de faux et usage de faux et du délit de travail dissimulé pour avoir dissimulé des heures supplémentaires en minorant leur nombre sur les bulletins de paie et sur les relevés de pointage[7] et peut donc être sanctionné cumulativement pour ces trois infractions.

Badgeuse : peut-on utiliser une photographie ?

Notons également que la CNIL a déclaré que les dispositifs de contrôle des horaires de travail intégrant une prise de photographie systématique à chaque pointage sont excessifs (Communiqué Cnil du 27 août 2020).

Pour autant, un badge peut bien entendu comporter la photographie d’identité du salarié pour permettre la vérification de son identité. C’est pourquoi le refus du salarié de fournir une telle photographie pour la confection d’un badge exigé par le client de son employeur pour pénétrer dans ses locaux alors que cette contrainte est justifiée par la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché, justifie le licenciement dudit salarié[8].

Quelles sont les obligations d’un salarié en matière de badgeuse ?

Lorsque des entreprises mettent en place des badgeuses au sein de leur établissement, les salariés doivent respecter certaines obligations.

Que peut engendrer un refus de pointer ?

Lorsque toutes les formalités substantielles ont été respectées, le refus de pointer est fautif [9]. Il a ainsi été jugé qu’est justifié le licenciement d’un salarié refusant d’observer le règlement intérieur faisant obligation au personnel intervenant sur les chantiers de porter un badge ou une carte d’accès fourni(e) par l’entreprise [10].

En cas de non respect des règles imposées ?

De même, commet un manquement justifiant son licenciement pour faute grave le salarié qui use de ses fonctions pour entrer des données inexactes dans le système de gestion des pointages du personnel et majorer au profit d’un autre salarié, le nombre d’heures de travail effectivement réalisé par celui-ci pour le compte de la société et permettre ainsi le paiement d’heures non travaillées [11]. Il en est de même du salarié qui pointe à la place d’un collègue absent pour masquer son absence ou son arrivée tardive [12].

À l’inverse, en cas de non-conformité aux règles précitées, toute éventuelle sanction – y compris un licenciement – qui serait fondée sur les informations collectées par la badgeuse serait privée de facto de légitimité. De même, dans un tel contexte, le refus du salarié de se conformer à l’obligation de badger ne pourrait pas non plus être sanctionné.

Le système de badgeage est un dispositif utile pour un suivi efficient du temps de travail. Sa mise en place requiert, au préalable, une réflexion pour l’inclure dans l’organisation du travail et une information formelle et complète des salariés et de leurs représentants.

Trois articles pour aller plus loin :

Le décompte des temps de travail avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

[1] Le présent billet reprend et actualise le billet sur l’utilisation d’une badgeuse publié en 2018 Localisation et nombre de badgeuses – Horoquartz

[2] Il n’est ici envisagé la badgeuse qu’en tant qu’outil de contrôle du temps de travail en heures. A noter qu’il est aussi possible de l’utiliser pour le suivi de l’organisation du temps de travail des salariés en forfait jours.

[3] Règlement européen n° 2016/679 du 27 avr. 2016 dit « RGPD » et la loi n° 2018-493 du 20 juin 2018 relative à la protection des données personnelles.

[4] Cf. articles L. 1222-4 du code du travail et L. 1251-21 du code du travail

[5] La finalité déclarée détermine l’usage pouvant être fait des données collectées Cf. Cass. soc. 3 mai 2016 n° 14-23.150

[6] Les données utilisées pour le suivi du temps de travail, y compris les données relatives aux motifs des absences, sont conservées pendant un maximum de 5 ans (Délibération Cnil 2015-165 du 4-6-2015, art. 5 : JO 17 ; Fiche pratique Cnil 20-11-2015. Compte tenu de la prescription triennale applicable aux rappels de salaire, il est possible de limiter la conservation des données à 3 ans.

[7] Cf. Cass. crim. 15 février 2022 n° 21-81.966

[8] Cf. CA Versailles 12 février 2002 n° 00-421

[9] Cf. Cass. soc. 5-4-1978 n° 77-40.094 ; Cass. soc. 22-7-1982 n° 80-41.012

[10] Cf. CA Paris 9 octobre 2003 n° 01-37023

[11] Cf. Cass. soc. 16 mai 2013 n° 12-15.582

[12] Cf. Conseil d’Etat 22 octobre 2008 n° 301603

[13] Cf. Cass. soc. 8 oct. 2014, n° 13-14.991

SERVICE ARCHITECTURE HOROQUARTZ : « NOTRE MÉTIER, FAIRE EN SORTE QUE TOUS LES ÉLÉMENTS S’IMBRIQUENT BIEN ! »

Le service Architecture d’Horoquartz a pour mission de garantir la performance technique de ses solutions.

Elle s’appuie sur l’expertise de 3 entités dont l’équipe Développement, qui s’assure que toutes les composantes techniques embarqués dans le logiciel eTemptation communiquent entre eux.

Echange avec Eddie Raapoto et Sylvain Gérard, deux développeurs de cette équipe au rôle central dans la Recherche et Développement.

Notre mission : garantir la sécurisation des briques techniques

Diplômé de mathématiques pour l’un, Ingénieur en électronique pour l’autre, Eddie et Sylvain collaborent depuis respectivement 22 et 4 ans au sein d’Horoquartz. Leurs missions sont variées mais l’objectif unique : garantir la sécurisation des briques techniques. « Notre métier, c’est de faire en sorte que tous les éléments s’imbriquent bien. Nous définissons de nouvelles architectures, et conduisons des études de maintenance » nous confie Eddie. Pour Sylvain, « cela passe également par le déploiement en continu, prôner les bonnes pratiques du moment et un aspect veille qui est primordial ». Pour tous les deux, l’objectif final est de faciliter le travail des autres et surtout, favoriser une cohérence applicative et donc le bon fonctionnement des outils avec des temps de réponse optimisés pour le client.

eTemptation : un défi et des possibilités immenses

Quand on leur demande les défis auxquels ils sont confrontés dans leurs missions, Eddie et Sylvain sont unanimes sur l’aspect technologique et les exigences de sécurité qui évoluent constamment.
« eTemptation est un outil robuste que nous adaptons aux nouvelles architectures. Faire évoluer le produit, l’historique des clients est intéressant et aussi challengeant. En plus, il faut tout faire évoluer d’un coup. Heureusement chez Horoquartz, nous avons une certaine liberté et on est écoutés. » nous confie Sylvain. Eddie rajoute : « Cette efficience est aussi facilitée par les remontées des audits sécurité des clients et le RGPD qui sont des guides bien utiles. » Puis il poursuit, « ce qui est intéressant dans nos missions, c’est d’abord l’aspect technique qui motive à se former, puis un aspect humain et ce rôle de conseil et de concertation des autres entités. »

Vie d’équipe : la curiosité et l’ouverture sont les clés

« En plus de la formation permanente, nos atouts sont : la curiosité et l’ouverture ». Pour les deux collègues, ces qualités seront nécessaires aux candidats qui voudraient les rejoindre. « Pour intégrer l’équipe, il faut aimer la technologie, les aspects méthodologiques et les bonnes pratiques. Il faut aussi être curieux, aimer découvrir de nouvelles choses, et partager avec les autres… Sur une même journée, nous pouvons travailler sur différents langages de programmation. En cas de blocage face à une thématique donnée, le premier réflexe est de consulter les collègues. Pour nous, les moments d’échange formels et informels (déjeuner ensemble à l’occasion, brainstormer…) sont importants, » concluent-ils.

Envie de rejoindre l’équipe architecture ?

HOROQUARTZ ET LES PARTENARIATS : APPORTER DE LA VALEUR A NOS CLIENTS

Horoquartz souhaite proposer à ses clients des solutions et services complémentaires à la solution eTemptation.

Il s’agit à la fois d’améliorer le déploiement et l’utilisation d’eTemptation ou de faciliter son intégration avec des fonctionnalités complémentaires.

Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances fait un bilan des partenariats développés par Horoquartz en 2022.

Leader en France de l’adoption des logiciels et de la conduite du changement, Lemon Learning accompagne depuis bientôt 10 ans des milliers d’utilisateurs dans le monde vers une meilleure prise en main des outils digitaux. Avec ce partenariat, la solution de Lemon Learning de création de guides interactifs est directement accessible dans eTemptation. Ainsi, lorsque le client souscrit ce service, il peut créer des guides sur mesure pour accompagner les utilisateurs pas à pas dans l’usage de la solution eTemptation. Les bénéfices sont alors multiples pour les utilisateurs :

Renforcement de l’expérience Utilisateur,
Réduction des sollicitations des services supports de 50 à 70%,
Des taux de consultation de 7 à 10 fois plus élevés avec Lemon Learning que sur des supports pdf,
Une autonomie de création des guides applicatifs pour le Client pour une meilleure prise en compte de ses enjeux et de son contexte,
Solution Lemon Learning disponible 24h/24 – 7j/7.

CLEVY est une société française qui a crée son propre agent conversationnel : le chatbot EVA pouvant être connecté sur l’ensemble du SIRH et pré-entrainé sur plus de 150 000 questions RH.
Avec ce partenariat, Horoquartz propose à ses Clients intéressés et équipés de eTemptation, un service supplémentaire pour ses collaborateurs : celui de pouvoir consulter son solde de congés et/ou de poser une demande de congés via le chatbot EVA.
D’autres développements sont prévus afin de pouvoir proposer une nouvelle expérience utilisateur et les synergies à venir sont nombreuses.

Horoquartz et PIXID, spécialiste de la flexibilité du travail, collaborent depuis de nombreuses années pour interfacer chez leurs clients communs la gestion des temps et la gestion des heures des intérimaires afin d’éviter la double saisie des informations et réduire le risque d’erreurs.
Au travers de la signature d’un partenariat, Horoquartz et PIXID réitèrent leur volonté de collaboration mais aussi de développer de nouveaux services aux clients communs en matière de recrutement notamment, car il y a une continuité fonctionnelle évidente entre gestion des plannings et recrutement.

Des partenariats technologiques ont également été renouvelés dans le cadre notre activité Cloud avec Claranet mais aussi Microsoft Azure, hébergeurs référencés chez Horoquartz, pour apporter des niveaux de protection et de sécurisation des données plus élevés à nos Clients.

En résumé

L’année 2022 a donc permis de dynamiser et de renforcer notre écosystème avec de nombreux échanges avec les acteurs du SIRH.
Des clients ont également, via nos partenaires, souscrit à ces nouveaux services, renforçant ainsi l’attractivité de notre Solution et validant nos options de développement des Partenariats et des Alliances.
Et nous avons prévu d’autres nouveautés pour 2023 😊 !

SALARIÉS MOBILES : EN QUOI LA GTA PEUT AIDER À GARDER LE LIEN ?

Le travail à distance semble s’ancrer dans les usages professionnels et tend même à devenir un facteur de choix d’entreprise pour les candidats et de fidélisation des collaborateurs pour les employeurs. A cela s’ajoutent les salariés qui sont naturellement mobiles de par leurs missions. Garder le lien avec les collaborateurs, maintenir une cohésion d’équipe sont des préoccupations constantes pour les entreprises, même dans le cas de travail en présentiel. En quoi les solutions mobiles de GTA peuvent-elles aider les organisations ?

Différents devices pour différents besoins de mobilité

La mobilité est souvent vue dans un contexte d’utilisation extérieure à l’entreprise, notamment du fait du travail hybride.

Or l’utilisation d’outils mobiles peut tout à fait être justifiée à l’intérieur des locaux. Et on le voit de plus en plus, le PC traditionnel n’est plus forcément le device unique, même dans les locaux de l’organisation. Et si l’usage de solutions de mobiles était plus lié à la nature des opérations traitées qu’à la géographie ? Aujourd’hui, la migration sur des outils numériques mobiles est moins contraignante voire plus naturelle avec la levée de contraintes techniques pour l’utilisateur.

Pour le manager, le device devient intimement lié à des moments d’actions spécifiques : par exemple, il aura besoin, au contact de ses collaborateurs, d’une application mobile pour consulter rapidement qui est absent à son poste, saisir rapidement un badgeage pour un collaborateur ou un motif d’absence dans le cas d’un arrêt maladie. « On est ici dans de la recherche de réactivité face à tous les imprévus du quotidien du manager. Et d’une certaine façon, on traite également la préservation du lien, car le manager va pouvoir être plus proche physiquement de ses équipes en utilisant des devices mobiles. C’est le cas par exemple d’un de nos clients dans la logistique qui a décidé que les opérations de GTA seraient traitées sur des tablettes pour que les managers puissent échanger plus facilement et de façon plus interactive avec leurs collaborateurs dans l’entrepôt » indique Christophe Roux, Product Manager chez Horoquartz.

A un autre moment, à son bureau, la même application sur PC lui permettra de consulter une plus grande masse d’information et enrichir un processus d’analyse avant de prendre une décision. C’est le cas de la validation d’absences, où la vue préalable du planning d’équipe, des compétences présentes, des indicateurs métier (CA, production, …) est indispensable. C’est le cas également du reporting qui va aider le manager pour des décisions d’organisation de son activité.

Ainsi, à un device mobile est associé un ensemble spécifique d’actions de la même application dont l’usage varie. Exemple :

Smartphone : Alertes, messages, actions rapides pour un tiers, anticipation, immédiateté et actions unitaires simples.
Tablette : pilotage en temps réel (graphiques), affichage de plannings, actions de remplacement et d’ajustement de charge, actions de terrain à proximité des équipes.
PC : profondeur fonctionnelle complète, analyse d’indicateurs métier, aide à la décision, actions qui nécessitent une prise de recul.

« Pour les collaborateurs qui ont besoin de mobilité extra-entreprise, il est indispensable de mettre à disposition des outils pour leur organisation personnelle. Finalement, ils doivent retrouver à leur domicile ou sur leur lieu de travail externe, au moins l’équivalent de ce que l’entreprise leur propose en intra. Et peut-être davantage afin de conserver une organisation performante malgré la distance, avec l’idée de garder le lien avec le collaborateur.. Le tout immédiatement disponible sur un outil du quotidien comme le smartphone, mais sans négliger la possibilité de pouvoir le faire également via le PC professionnel » poursuit Christophe Roux.

mTemptation d’Horoquartz accompagne la mobilité

Un éditeur comme Horoquartz est bien conscient des enjeux de la mobilité pour les collaborateurs. Bien plus qu’une application web responsive design, mTemptation a été entièrement développé pour proposer une expérience utilisateur unique au salarié, quel que soit l’endroit d’où il exerce son activité. Les fonctionnalités proposées par l’outil procurent l’autonomie et la souplesse nécessaires au collaborateur pour l’organisation de ses temps de travail (saisie d’activité, planning hebdomadaire, déclaration de présence, saisie d’absence…) dans le respect des procédures de l’entreprise.

Article rédigé d’après un entretien avec Christophe Roux, Product Manager chez Horoquartz.

JE N’AI PAS DE RESPONSABLE SÛRETÉ ! A QUI CONFIER MON PROJET ?

C’est une question légitime pour de nombreuses entreprises. Si les grandes organisations disposent le plus souvent d’un directeur de la sûreté, il n’en est pas de même pour les PME et même pour certaines ETI. Dans ce cas, à qui confier le déploiement et la maintenance d’une solution de sûreté ?

Déjà de quoi parle-t-on ? Solution de sûreté ou solution de sécurité ?

La sécurité définit plus la prévention et la gestion des risques accidentels. La sûreté recouvre plutôt la protection contre des actions intentionnelles ayant vocation à nuire. Un système de contrôle d’accès, de détection intrusion ou de vidéo-surveillance entre donc dans la deuxième catégorie.

Qui fait quoi ?

Dans les plus grandes entreprises, la direction de la sûreté assume la responsabilité de la protection des personnes et des biens de l’entreprise contre les malveillances. La situation est claire : le choix, le déploiement et la maintenance de la solution de contrôle d’accès entrent très généralement dans son périmètre.
Dans les ETI et encore plus les PME, savoir qui est véritablement en charge de la sûreté dans l’organisation est souvent moins explicite.

Une fonction souvent à « temps partiel » et multi-service

Dans ces organisations, la fonction est le plus souvent assumée « à temps partiel » par plusieurs personnes qui vont prendre des responsabilités de sûreté par proximité fonctionnelle avec leur mission principale.
Le choix de la solution de contrôle d’accès électronique, son déploiement et son exploitation font le plus souvent intervenir plusieurs services. Son fonctionnement quotidien est ainsi basé sur une responsabilité multiple, ce qui peut aussi avoir pour conséquence une dilution des responsabilités au final.

Quels décideurs et quels acteurs quand l’organisation n’a pas de responsable sûreté ?

Sur les projets que nous gérons, nous observons que 3 grands types de fonctions sont régulièrement sollicitées sur les projets.

La DSI : l’architecte du système

La DSI est par nature très impliquée dans le choix de la solution. On estime qu’elle est consultée dans 85% des cas lors du choix de la solution de sûreté, elle peut même devenir le décideur principal dans les PME, et pour cause, car le système s’appuiera sur l’infrastructure IT, en particulier sur le réseau IP. La DSI est très fréquemment en responsabilité du déploiement de la solution, de l’installation et du paramétrage de nouveaux équipements électroniques et de l’administration au sens IT de la solution. Elle est par contre moins souvent en charge de son exploitation quotidienne qui peut être confiée à d’autres services. Dans les organisations ne disposant pas de responsable sûreté, la DSI est parfois en charge de la gestion des anomalies et des alertes. Elle peut devenir à ce titre un ‘quasi’ responsable sûreté…par défaut.

Le service RH : la gestion des droits au quotidien

Le service RH est régulièrement impliqué dans l’exploitation de la solution pour la gestion des employés, l’affectation des badges et des droits. Il est en charge de l’intégrité des données (identifiants, badges…) et doit notamment garantir que les droits d’accès sont en ligne avec les contrats de travail ou les missions dans le cas du personnel intérimaire.

Les services généraux / Le service logistique : la supply chain de la sûreté

Les services généraux sont assez souvent en charge du déploiement de la solution pour l’aspect bâtimentaire, génie civil et obstacles. Ils travaillent avec le service informatique pour les équipements informatiques et le paramétrage. Ils sont plus rarement en charge de la gestion de la sûreté au quotidien : levées de doutes, alertes, interventions etc….
Les directions opérationnelles peuvent aussi intervenir à différents degrés dans le déploiement et l’exploitation de la solution.

Bien délimiter qui fait quoi

Toutes les organisations ne peuvent pas justifier la création d’un poste de responsable de la sûreté. Pour autant, la plupart déploient aujourd’hui des systèmes de contrôle d’accès, de détection intrusion ou de vidéoprotection. Il faut donc composer au mieux en tenant compte des ressources et compétences disponibles dans l’entreprise.
Au niveau du déploiement : Les projets de sûreté intègrent de nombreux lots (logiciel, matériel électronique, obstacles, génie civil, courants faibles…) et la coordination doit être rigoureuse. Il est essentiel de savoir qui fait quoi au moment de la planification du projet. Cela évite des renvois de responsabilité, des tâches non affectées, et des retards lors de la mise en place.
Au niveau de l’exploitation : il est vital de savoir qui fait quoi au quotidien et où sont les limites de responsabilité de chaque intervenant quand il n’y a pas de responsable sûreté attitré. Nous recommandons en particulier de veiller à 2 aspects :

Les processus de paramétrage au quotidien pour garantir que les droits sont constamment à jour. La rigueur sur ce point doit être absolue.
Les processus d’exploitation et d’intervention en cas d’anomalie et de menace. Qui fait la levée de doute ? Qui enclenche l’intervention des équipes de sécurité ? Qui s’assure de la gestion de bout en bout de l’incident ?

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David Siboun, Chef des ventes chez Horoquartz – Département Sûreté

QUELLES TENDANCES POUR LE TRAVAIL EN HORAIRES ATYPIQUES ? LA VISION DE LA DARES

On parle de travail en horaire atypique dès lors que le temps de travail ne fait pas partie des aménagements standards, c’est-à-dire cinq jours ouvrés de lundi à vendredi suivis de deux jours de repos consécutifs, et pour finir une amplitude de travail comprise entre 7h et 20h.
Cette notion englobe donc différentes réalités telles que le travail du soir, de nuit, ou encore les week-ends.

Selon une publication de la DARES en octobre 2022, 45% des salariés ont été concernés par le travail en horaire atypique au moins une fois, sur une période de 4 semaines en 2021.

Horaires de travail atypiques : une réalité pour les salariés et les non-salariés

Selon la DARES, la part de travailleurs en horaires atypiques qui était stable depuis plusieurs années a connu une légère baisse en 2020 avec la crise sanitaire avant de se stabiliser en 2021. Sur les 10,4 millions de salariés concernés, plus du tiers (36%) sont concernés par le travail du samedi qui est la modalité atypique la plus répandue contre 25 % pour les travailleurs du dimanche et seulement 10% pour le travail de nuit.
Les non-salariés sont encore plus concernés par le travail en horaires décalés car leur proportion s’élève à 78% soit 2,7 millions de personnes avec une forte prépondérance pour le travail au moins un samedi (71%) et près de la moitié pour le travail du soir.

Horaires atypiques : des disparités selon la catégorie socio-professionnelle

La répartition des salariés travaillant en horaire atypique selon les catégories socio-professionnelles et le niveau de qualification n’est pas homogène. En effet, on remarque que les cadres travaillent plus le soir (37%) tandis que les employés travaillent plus le week-end (45% le samedi et 27% le dimanche) pour les moins qualifiés d’entre eux. Le travail de nuit est le plus souvent répandu chez les ouvriers (15%).
En 2021, les secteurs les plus concernés par le travail en horaire décalé sont ceux qui permettent « une continuité de la vie sociale » notamment l’hébergement restauration où 2 salariés sur 3 sont concernés, le commerce (59%) et le transport-entreposage pour 56% d’entre eux. Globalement le secteur public est plus touché par le travail en horaire atypique que le privé du fait des services de protection et de soins aux personnes.

Horaires atypiques : des difficultés d’organisation du travail et au-delà

Qu’ils soient à temps complet ou partiel, les salariés exerçant en horaire atypique ont enregistré des temps de travail plus élevés que ceux exerçant en horaires standards en 2021.
En moyenne, ils ont travaillé 237 heures ou encore 23 jours de plus sur l’année. Ils sont également plus soumis aux contraintes liées à l’organisation du travail notamment plus de contrôle, du travail morcelé avec pour corollaire des difficultés de gestion de leur temps et moins de repos hebdomadaires (seuls 2% ont 48 heures de repos consécutives). 32% d’entre eux travaillent souvent au-delà de leurs horaires contre 20% des collaborateurs en horaires standards. Ce constat est encore plus marqué chez les cadres en horaire décalé. Ils sont 50% à dépasser leurs horaires. Ils sont également plus contactés en dehors de leurs temps de travail (68%) contre 46% de leurs collègues en horaires standards, et 68% contre 39% pour les professions intermédiaires. Ces contraintes sont toutefois minimisées chez les salariés qui ne travaillent que le soir comparés à ceux qui exercent la nuit ou le week-end (samedi et dimanche).

Les horaires de travail atypiques sont par nature plus difficiles à planifier et à suivre que les horaires normaux. Cette gestion peut cependant être simplifiée avec une solution de GTA.

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Pour aller plus loin, la publication de la DARES : Le travail en horaires atypiques en 2021 – Dares – Octobre 2022

COMMENT HOROQUARTZ GARANTIT LA PERFORMANCE TECHNIQUE DE SES SOLUTIONS ?

Clients avec une volumétrie importante : comment Horoquartz garantit la performance technique de ses solutions et des temps de réponse optimisés ?

En tant que concepteur et éditeur de logiciels, Horoquartz se doit de garantir la stabilité de ses solutions et leur efficacité en tenant compte des contraintes de performances et des évolutions technologiques.

eTemptation a démontré sa capacité à absorber des volumétries très importantes chez des clients qui gèrent aujourd’hui jusqu’à 100 000 salariés dans la même base de données, avec parfois plusieurs centaines voire milliers d’utilisateurs connectés.

Alors, comment garantir cette performance technique et des temps de réponse adaptés quelle que soit la configuration.

Entretien avec Franck Guibert, responsable du service Architecture chez Horoquartz.

Comment êtes-vous en mesure de définir une architecture cible performante pour vos clients, en particulier quand vous êtes en présence de volumétries importantes ?

« L’élaboration d’une architecture cible tient compte de la taille de l’entreprise, des sollicitations et des modules de la suite eTemptation déployés pour un client donné.
Les benchmarks y prennent une part prépondérante. Notre préoccupation première est bien que nos solutions répondent à la demande du client en partant d’une problématique de volumétrie donnée. En particulier, nous faisons des benchmarks basés sur les hypothèses de consommation liés aux usages du client. La façon d’utiliser eTemptation pour une PME de 100 collaborateurs diffère bien évidemment de celle d’une entreprise de 5000 personnes utilisant des fonctions à forte volumétrie comme le badgeage associé à des activités ou des fonctions de planning avec optimisation. Le calibrage de l’architecture est ensuite pensé pour que la volumétrie n’ait aucune incidence négative sur les temps de réponses de la solution. Sur ce point la capitalisation du savoir est essentielle. L’expertise d’Horoquartz se fonde d’abord sur les milliers d’installations opérationnelles chez nos clients qui nous fournissent des retours d’expérience et des métriques indispensables. »

Comment mesurez-vous tout cela justement ?

« Horoquartz utilise divers outils internes et sondes permettant de monitorer de façon très précise l’utilisation de la solution chez nos clients sur un plan technique et ce, quel que soit l’environnement du client. Il faut en effet rappeler que notre solution à la particularité d’être multi-OS et multi-SGBD, ce qui veut dire que ce travail d’optimisation est mené sur toutes les plateformes que nous supportons. Nos outils et les informations qu’ils collectent nous donnent une vision très précise sur les performances techniques du logiciel. Il permet de constituer une base de connaissances et de faciliter les diagnostics en cas de problèmes de performance. »

Qu’en est-il des bénéfices pour les clients ?

« Que ce soit sur le cloud ou « on premise », nos clients gagnent en stabilité de leurs solutions. Les temps de réponses sont optimisés. C’est rassurant pour le client de savoir que le logiciel subit de régulières investigations, et qu’une vigilance de tous les instants sur la culture de la performance technique et de la sécurité est en place au sein d’Horoquartz. Nous investissons constamment et nous disposons de plateformes performantes pour bâtir des architectures de 50 à plus de 100 000 salariés, et ainsi couvrir l’intégralité de notre parc client. »

MIGRER SON CONTÔLE D’ACCÈS SUR LE CLOUD : PRÉCAUTIONS ET BONNES PRATIQUES

Vivian Pelletier, Directeur Produits Sûreté-Sécurité chez Horoquartz revient sur les bonnes pratiques et précautions à prendre pour migrer sa solution de contrôle d’accès et de supervision sur le cloud.

Vivian, vous avez animé un webinar il y a quelques jours sur votre offre Protecsys 2 Suite sur le cloud. Qu’observez-vous en termes de demande de vos clients ?

« Il faut bien le reconnaître, la sûreté-sécurité a été pendant longtemps le parent pauvre du cloud comparée à d’autres applications, en particulier de GRH.

Néanmoins, les choses évoluent et de plus en plus d’utilisateurs de nos solutions envisagent maintenant des approches cloud. C’est une tendance forte du marché et les réticences qui pouvaient exister pour des solutions aussi sensibles que le contrôle des accès ne sont plus aussi marquées. »

Et quelles sont leurs motivations à aller vers le cloud ?

« Rien de très original finalement par rapport à d’autres domaines. La vulnérabilité des systèmes IT, largement médiatisée ces dernières années est bien sûr un des facteurs et les entreprises cherchent à se renforcer sur ce point en déléguant cette administration à des professionnels. Mais on peut aussi citer un objectif de réduction de la dépendance aux ressources IT internes. C’est un vrai problème actuellement avec une pénurie jamais vue de spécialistes. Que se passe-t-il le jour où le seul et unique administrateur IT de la solution de contrôle d’accès en interne quitte l’entreprise ? la criticité est évidente.
Par ailleurs, nous voyons aussi une recherche claire d’agilité pour pouvoir absorber des variations d’activité ou du périmètre de la solution de sûreté, dans le cas par exemple de l’intégration de nouveaux sites ou de croissance externe. »

A vous entendre, la réduction des coûts ne serait pas la première priorité ?

« Non, même si bien évidemment, cela reste une préoccupation. C’est peut-être plus la prévisibilité et la maîtrise du budget qui motivent les clients. Ceux qui nous consultent sur le sujet ont souvent pris conscience des coûts cachés à héberger et administrer leur solution en interne : maintenance et tuning, mises à jour des OS, SGBD, applicatifs, formation des équipes, interruptions de service etc…. Un budget mensuel défini contractuellement est plus lisible de ce point de vue. »

Vous parliez de précautions et de bonnes pratiques… que conseillez-vous à vos clients qui envisagent d’aller vers le cloud ?

« Il faut tout d’abord se mettre dans une logique de projet avec la planification, les équipes et les études préalables indispensables à tout projet. Un audit de l’existant doit tout d’abord être réalisé. Tous les usages de la solution de sûreté doivent être recensés, en prenant particulièrement en compte les interfaces avec les systèmes tiers. Les contraintes d’intégration IT, par exemple en termes de SSO ou d’annuaire (LDAP) doivent être prises en compte et analysées. Un serveur de recette est indispensable pour tester les différents composants, et en particulier les scripts des interfaces avec les systèmes tiers. Enfin, même si le passage du On Premise vers le Cloud ne change pas fondamentalement le travail des exploitants du système de sécurité, une formation des opérateurs est en général recommandée. »

Cette formation est recommandée peut-être aussi parce que vos clients en profitent pour mettre à jour leur version ?

« C’est vrai, et en particulier ils en profitent pour déployer le module P2 Web qui leur permet d’exploiter et d’administrer leur solution Protecsys 2 Suite depuis un simple navigateur sans installation sur le poste de travail. C’est une architecture particulièrement préconisée dans une approche cloud. »

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LE TEMPS DE PAUSE

Le temps de pause : définition et caractéristiques

Le code du travail ne définit pas le temps de pause. Il se contente d’indiquer qu’il sera considéré comme du temps de travail effectif s’il en réunit les critères[1] et qu’une pause d’une durée minimale de vingt minutes consécutives doit être accordée dès lors que le temps de travail quotidien atteint six heures[2].

1. Les caractéristiques du temps de pause

Un temps de pause est donc une période, au cours de la journée de travail, pendant laquelle le salarié n’est pas

à la disposition de son employeur, ne se conforme pas à ses directives et peut vaquer librement à des occupations personnelles. Il en résulte qu’il n’est pas inclus dans le décompte de la durée de travail[3] rémunéré comme tel, sauf dispositions conventionnelles ou usage plus favorables. Il peut ainsi être rémunéré sans pour autant être assimilé à du temps de travail effectif[4].
Ni la circonstance que les salariés ne peuvent pas quitter l’établissement, ni la brièveté des pauses ne permettent de les considérer comme un temps de travail effectif[5]. Tel est le cas de la pause prise dans un local distinct par des salariés qui ne sont soumis à aucune intervention de leur employeur et ce, peu important qu’ils ne puissent quitter l’enceinte de l’entreprise sans autorisation de l’employeur[6].
De même, dès lors que les salariés peuvent prendre leur pause dans un local dédié à cet effet, le fait qu’ils soit contraints de présenter un comportement irréprochable et de rester en tenue de travail s’ils souhaitent évoluer au sein de l’entreprise où ils peuvent rencontrer des clients ne dénature pas le temps de pause[7].

2. La charge de la preuve en cas de litige sur la prise d’un temps de pause

La charge de la preuve de la prise effective de ce temps de pause incombe à l’employeur qui ne peut pas se prévaloir uniquement des dispositions d’un accord collectif prévoyant que la pause est réputée prise pendant la vacation[8].
Il est impératif de pouvoir déterminer à quel moment les pauses, qu’elles soient rendues par la loi ou un accord collectif, ont été prises[9]. Il peut notamment être imposé un badgeage systématique.
A défaut, le temps de présence du salarié sur son lieu de travail pourra être assimilé à du temps de travail effectif et l’employeur condamné au paiement d’heures supplémentaires.
A noter que, bien que le code du travail distingue temps de restauration et temps de pause, le temps du déjeuner est un temps de pause comme les autres[10] et peut donc se confondre avec la pause obligatoire.

3. Les conditions d’assimilation du temps de pause à un temps de travail effectif

Lorsque les salariés restent en permanence à la disposition de l’employeur et ne peuvent vaquer librement à leurs occupations personnelles pendant leur pause[11], les temps de pause seront considérés comme du temps de travail effectif, payés et décomptés comme tel.

Tel est le cas, par exemple :

de salariés travaillant en équipes successives selon un cycle continu qui, en raison de la spécificité de leurs fonctions, ne peuvent pas s’éloigner de leur poste de travail même pendant leur repas [12];
d’un éducateur dans un centre d’hébergement pour adultes handicapés tenu de prendre ses repas sur place pour répondre aux sollicitations des pensionnaires [13];
de salariés d’un établissement classé « Seveso 2 », tenus de rester dans un local vitré d’où ils pouvaient surveiller leurs machines pour intervenir en cas d’alerte [14];
ou encore d’un salarié travaillant seul de nuit dans une station-service et devant, pendant ses pauses, rester à la disposition des clients, même si leur passage est improbable [15].

Toutefois le temps de pause n’est pas incompatible avec des interventions éventuelles et exceptionnelles, nécessitées notamment par des motifs de sécurité [16], dès lors qu’en temps normal, le salarié est libre de vaquer à des occupations personnelles.

Il en est de même lorsque le salarié a l’obligation de conserver son téléphone professionnel dans tous ses déplacements internes sur le site afin d’être joignable en cas d’urgence [17].

En conclusion

Son exclusion du décompte des heures de travail effectif dépend des conditions matérielles de prise du temps de pause qui font l’objet, en cas de contentieux, d’un examen attentif des juges du fond. Si les salariés peuvent être sollicités, cela ne peut être admis que de façon exceptionnelle.

La gestion des temps de travail et de pause avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

[1] Cf. article L. 3121-2 du code du travail

[2] Cf. article L. 3121-16 du code du travail ; Cass. soc. 13 mars 2001, n° 99-45.254

[3] Il est toutefois décompté dans l’amplitude de la journée de travail, c’est-à-dire la durée entre le début et la fin de la journée de travail, que la loi limite à treize heures.

[4] Cf. article L. 3121-6 du code du travail ; Cass. soc. 13 octobre 2016 n° 14-25.411

[5] Cass. soc. 5 avril 2006 n° 05-43.061

[6] Cass. soc. 3 novembre 2005 n° 04-10935

[7] Cass. soc., 3 juin 2020, n° 18-18.836

[8] Cass. soc. 30 juin 2021 n° 19-15.264

[9] Cass. soc. 8 avril 2021 n° 19-22.700

[10] Cass. soc. 20 juin 2013 n° 12-10.127

[11] Cass. soc. 25 mars 1998 n° 95-44.735

[12] Cass. soc. 25 mars 1998 n° 95-44.735

[13] Cass. soc. 14 novembre 2000 n° 97-45.001

[14] Cass. soc. 12 octobre 2004, n° 03-44.084

[15] Cass. soc. 13 janvier 2010, n° 08-42.716

[16] Cass. soc. 10 mars 1998, n° 95-43.003 ; Cass. soc. 13 mars 2013 n° 12-12.413 ; Cass. soc. 1^er avril 2003 n° 01-01.395

[17] Cass. soc. 2 juin 2021 n° 19-15.468

ÉDITEURS DE LOGICIELS SIRH : QUELS PARTENARIATS POUR QUELLE FINALITÉ ?

Dans notre secteur d’activité, le terme de « partenaire » est couramment utilisé afin de définir des liens économiques, techniques, commerciaux ou stratégiques entre plusieurs acteurs. La vision de Cédric Chatelier sur ces partenariats : à quels objectifs réels répondent-ils et quelle est leur réalité ?

Quels sont les objectifs de ces partenariats dans le domaine SIRH ?

Le plus souvent, des acteurs dans chaque organisation ont la responsabilité de nouer des alliances et de développer des partenariats.

Ils visent à promouvoir la notoriété de la société, la visibilité de ses solutions et répondre à des besoins complémentaires de ses clients. Toutefois, le périmètre est très large et ces partenariats sont souvent à géométrie variable. Certains sont parfois de simples opérations de communication. D’autres correspondent à une vraie stratégie industrielle. Ils évoluent en fonction des besoins, des opportunités et des contraintes dictées par le marché, les clients, ou les évolutions techniques.

Un éditeur SIRH va tout d’abord rechercher des promoteurs de sa solution dans son écosystème.

Il faut rappeler que parmi les promoteurs directs de la solution, figurent en premier lieu les clients de la solution. Ce sont nos premiers partenaires et les premiers ambassadeurs de nos solutions. Les utilisateurs finaux de la solution peuvent en parler dans leur entourage mais aussi les Directeurs des Ressources Humaines ou les spécialistes métier dans le cadre de cercles d’échanges entre professionnels de la solution ou de Clubs Utilisateurs.

Les Cabinets SIRH sont également des partenaires de premier plan puisqu’ils accompagnent, conseillent leur client dans le choix d’une solution. Pour remplir leur mission, ils doivent connaître l’étendue des fonctionnalités et des modules contenus dans la solution de l’éditeur. A cet effet, des échanges ont lieu à l’initiative des deux parties avec la réalisation d’ateliers, de démos sur les nouveautés.

Un double objectif est ainsi atteint dans le cadre d’une telle démarche : celui de l’éditeur pour promouvoir sa solution et celui du cabinet de conseil SIRH pour assurer sa mission et conseiller le client dans le respect de son obligation de neutralité et de connaissance des acteurs du marché.

Un éditeur SIRH doit également communiquer avec d’autres éditeurs présents dans son écosystème.

En effet, le client d’un éditeur SIRH dispose également d’autres solutions RH émanant de divers éditeurs et son objectif est de pouvoir « relier » et interfacer l’ensemble de ses solutions pour obtenir un SIRH global, cohérent et performant.

Cela implique donc un travail commun et des échanges entre les éditeurs pour interfacer les solutions selon des normes techniques, d’architecture et de fonctionnement (qui fait quoi, comment et quand). L’objectif est d’industrialiser la gestion des flux de données. Ainsi, lorsque les équipes commerciales présentent la solution à un prospect, elles peuvent plus facilement s’engager sur la qualité de l’intégration avec une autre solution.

Une accélération notable du modèle d’écosystème

Un éditeur SIRH doit être en mesure aujourd’hui de proposer de nouveaux services complémentaires induits par de nouveaux usages et besoins de la part des entreprises et des collaborateurs. Il doit aller plus loin et proposer des services répondant à des besoins qu’il ne couvre pas et qui sont pourtant périphériques à sa solution. Il peut décider de les développer en interne ou externaliser son développement auprès de partenaires techniques. Mais la durée nécessaire et le coût peuvent être rédhibitoires.

L’alternative possible est de pouvoir identifier d’éventuels partenaires ou bien être mis en relation avec eux par l’un de ses clients ayant déployé la solution cible. Le gain de temps est évident mais cela nécessite en amont des échanges, une validation technique en matière d’architecture et de sécurité, un RACI précis des actions et responsabilités des différents acteurs. Outre le temps, pour le client final, ce partenariat réduit les coûts et les risques pour l’intégration des deux solutions.

Ce qu’il faut retenir, l’écosystème pour un éditeur SIRH est vital pour trois raisons :

Il lui permet de renforcer son exposition et sa notoriété sur le marché, et aussi d’obtenir des informations,
Il lui donne ce supplément d’agilité et de réactivité nécessaire face aux nouveaux usages et aux évolutions techniques,
Il contribue au développement de la stratégie et à la croissance de l’entreprise.

Pour le client final, l’écosystème d’un éditeur est important pour :

Proposer des usages complémentaires autour de sa solution de départ,
Réduire les coûts et risques d’intégration des solutions en s’appuyant sur des solutions avec une communication industrialisée,
Diminuer le temps de cycle nécessaire à la recherche de solutions complémentaires et à leur mise en œuvre.

Cédric Chatelier,

Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz

GRANDE DÉMISSION OU GRANDE ILLUSION ?

Avec ses études qui font référence dans le monde du travail, la DARES apporte des éclairages qui relativisent souvent la portée médiatique de certains phénomènes. La « grande démission » ne ferait-elle pas partie de ces croyances ? Dans un rapport publié le 18 août 2022, la DARES indique que fin 2021 et début 2022, le nombre de démissions a atteint un niveau historiquement haut mais pas inédit en France.

Au départ, le « big quit »

Né de la crise du Covid en 2022 aux Etats-Unis, le « big quit » ou « grande démission » en Français, n’a cessé de prendre de l’ampleur, dans les chiffres constatés, et encore plus dans la couverture médiatique dont il a été l’objet.

En particulier, le phénomène a été rapidement associé à un mouvement sociologique, où les salariés seraient supposés démissionner en masse pour chercher un meilleur cadre de vie, donner du sens à leur existence, ou disposer d’une plus grande autonomie. Or – et la DARES le rappelle dans son étude – des tendances analogues ont déjà été observées en France et aux Etats-Unis, sur de longues périodes et sans aucun lien avec des crises sanitaires.

Record de démissions : que disent vraiment les chiffres ?

La DARES indique que le nombre de démissions en valeur absolue a battu un record au premier trimestre 2022 (510000 dont 400000 CDI). Si on s’en tient à cette valeur brute, la « grande démission » semble correspondre à une réalité. Mais si on rapporte ce chiffre à la population active, le taux de démission s’élève à 2,7%, une valeur certes élevée mais qui n’atteint pas les 2,9% observés avant la crise financière de 2008. Et pour les entreprises de 50 salariés et plus, il est également inférieur aux valeurs du début des années 2000. Les mêmes observations ont été faites aux Etats-Unis avec des taux de démission dans l’industrie similaires à ceux observés dans les années 1950 et 1960-1970.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

Une situation favorable aux salariés

Dans ce contexte de marché du travail tendu, la DARES indique que cette situation devrait bénéficier aux salariés, avec des perspectives d’augmentation salariale et « en particulier pour les personnes nouvellement démissionnaires ». On voit mal en effet comment ces perspectives d’amélioration des revenus ne viendraient pas alimenter cette augmentation des démissions, en premier lieu dans les secteurs d’activité en pénurie chronique de ressources.

Des considérations sociologiques liées au Covid ont été rapidement mises en avant pour expliquer cette hausse, certes élevée mais pas nouvelle, du nombre des démissions. Et on ne peut exclure en effet qu’un certain nombre de salariés ont changé de vie à l’occasion de cette crise sanitaire inédite. Mais l’éclairage apporté par la DARES montre que cette évolution obéit avant tout à un classique déséquilibre de l’offre et de la demande sur un marché du travail tendu.

L’article sur le site de la DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/la-france-vit-elle-une-grande-demission

DURÉE DE TRAVAIL ANNUELLE : ELLE RETROUVE PRESQUE SON NIVEAU D’AVANT COVID D’APRES LA DARES

Après avoir fortement baissé en 2020 en raison des mesures de chômage partiel liées au Covid, la durée annuelle effective revient presque à son niveau d’avant crise d’après la DARES.

En se basant sur l’enquête emploi de l’INSEE, la DARES publie tous les ans son rapport sur la durée annuelle effective de travail, dont la référence pour un temps complet est de 1607 heures avec une base hebdomadaire de 35 heures.
Pour l’ensemble des actifs français, salariés et non-salariés, cette durée annuelle moyenne pour un temps complet s’est établie en 2021 à 1708 heures. Les salariés ont effectué 1638 heures en moyenne quand les non-salariés en ont effectué 2193 soit un écart de 555 heures entre les 2 statuts.

La durée annuelle revient quasiment à son niveau d’avant crise

Pour un salarié français à temps complet, la durée annuelle effective de travail avant crise se situait à 1664 heures en moyenne (2019), avant de tomber à 1563 heures en 2020 sous l’effet des mesures de chômage partiel, soit une baisse de 101 heures en un an. Avec 1638 heures en 2021, une partie importante du retard est rattrapée, sans toutefois observer de retour à la valeur de 2019 puisqu’un écart annuel de 26 heures subsiste en 2021 en raison des perturbations qui se sont poursuivies au début de l’année.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz

PATRICK STORHAYE : « SUIS-JE FIER DE MON SIRH ? »

« Suis-je fier de mon SIRH ? » La vision de Patrick Storhaye

CEO de Flexity et co-fondateur de Story RH, Patrick Storhaye revient sur ce lien fondamental entre SIRH et expérience collaborateur. Quelle image les collaborateurs se font-ils de la Direction des Ressources Humaines de leurs entreprises au travers des applications qui sont mises à leur disposition ?

Pour Patrick Storhaye : « le système d’information ressources humaines, le SIRH, est le premier véhicule de l’image de la Direction des Ressources Humaines, de ce qu’elle est, et de ce qu’elle veut faire, c’est-à-dire sa politique, son ambition« .

« L’enjeu n’est pas d’investir dans telle ou telle nouvelle application issue de la modernité informatique, ou dans tel « must have », c’est avant tout une affaire de cohérence, de cohérence entre ce que l’on est, ce que l’on fait, et les outils informatiques et l’image qu’ils véhiculent« .

Il propose une méthode à la fois simple et pragmatique pour que chaque RH puisse se faire sa propre idée.

Découvrez l’interview complète de Patrick Storhaye pour Horoquartz.

SYSTÈME DE SURETÉ-SECURITÉ : « MAIS POURQUOI DEVRAIS-JE EN CHANGER ? »

« Il fonctionne depuis des années, il est fiable, il répond aux attentes des utilisateurs, et surtout, nous n’avons pas eu de problème de sécurité depuis des années. Pourquoi devrions-nous investir pour remplacer ou faire évoluer un système de contrôle d’accès qui nous donne satisfaction ? » Thierry Bobineau, Directeur Marketing d’Horoquartz nous donne 5 arguments pour convaincre un décideur d’aller vers une solution plus sécurisée.

Argument no 1 : prévenir l’obsolescence

Une solution de sûreté, qu’elle contienne du contrôle d’accès, de la vidéosurveillance et/ou de détection intrusion, est un assemblage de composants logiciels, électroniques, mécaniques, et d’identification. Un seul maillon de cette chaîne frappé d’obsolescence compromet le niveau de sécurité global de l’ensemble.

Ce maillon faible peut très bien être le badge (exemple : Mifare® Classic). Mais d’autres maillons de la chaine peuvent être affectés, comme les équipements électroniques et surtout les équipements mécaniques comme les obstacles, les serrures ou les ventouses qui subissent une usure fonctionnelle. Il peut en résulter de l’agacement chez les utilisateurs quand les petites pannes se multiplient, et au pire, des failles majeures de sécurité. Des mises à jour régulières des équipements et des électroniques aident à ralentir le phénomène d’obsolescence, mais arrive un moment où un investissement global sera à envisager.

Argument no 2 : réduire le risque IT

L’actualité récente s’est chargée de rappeler qu’aucun système n’est à l’abri d’une attaque. Une application de sécurité vieillissante est une cible tentante pour des hackers. Le niveau de protection IT des solutions proposées actuellement est sans commune mesure avec la génération précédente. Par exemple, la solution Protecsys 2 Suite d’Horoquartz sécurise les données de bout en bout avec authentification et chiffrement. Il est également important de s’assurer que le fournisseur avec lequel on travaille dispose d’un programme de gestion des vulnérabilités (CVE), respecte les préconisations de l’ANSSI et communique régulièrement avec le CERT-FR.

Ainsi, renforcer le niveau de sécurité IT des équipements de sûreté est une justification récurrente des projets d’évolution dans ce domaine. Et si les équipements n’ont pas été prévus pour supporter de telles mises à jour, ou atteignent leurs limites techniques (firmware par exemple), c’est bien leur remplacement qui doit être envisagé eu égard aux conséquences possibles de telles failles, qui peuvent aller bien au-delà de la sécurité physique du site.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Argument no 4 : réduire les coûts de maintenance

Un système de sécurité qui vieillit a de fortes chances de coûter de plus en plus cher à l’entreprise. Les coûts de maintenance des matériels sont relativement faciles à évaluer et ont tendance à augmenter dans le temps avec l’usure des matériels. Il en est de même pour les coûts d’exploitation IT qui augmentent inexorablement au fil des années mais sont plus difficiles à évaluer. N’oublions pas non plus le coût de déploiement des applications sur les postes de travail. Les solutions web telles que proposées aujourd’hui par Horoquartz simplifient de façon drastique l’installation des logiciels tout en facilitant l’accès des exploitants depuis un simple navigateur. Investir dans un nouveau système ou le moderniser est souvent un bon moyen de réduire les coûts d’exploitation récurrents.

Argument no 5 : passer au Cloud

Suivant la politique DSI d’une société, de son secteur d’activité et de la maturité de son infrastructure IT, héberger son système de sécurité sur le Cloud présente des avantages à condition bien sûr de respecter quelques précautions. Parmi les bénéfices reconnus, on peut citer une moindre dépendance aux ressources IT internes, une réduction des coûts d’infrastructure, et une meilleure flexibilité et capacité d’évolution de la configuration. Ce critère est de plus en plus pris en compte lors d’une refonte globale du système.

En matière de sûreté-sécurité, il est tentant de faire perdurer un système qui fonctionne. Néanmoins, investir ou évoluer régulièrement vers une solution plus moderne et plus sécurisée est une bonne façon de se remettre à niveau en termes de sécurité. Même si le ROI n’est pas forcément le premier critère de décision, les gains générés par cette démarche de modernisation peuvent être très significatifs.

Découvrir Protecsys 2 Suite d’Horoquartz

CONVENTION DE FORFAIT EN HEURES

Convention de forfait en heures, les bonnes pratiques

Les conventions de forfait en heures visent à organiser le temps de travail, en incluant éventuellement des heures supplémentaires récurrentes, sur la semaine, le mois ou l’année.

Soulignons que quelle que soit la période de référence retenue,

les durées maximales de travail quotidienne et hebdomadaire s’appliquent aux salariés soumis à une convention en heures ;
l’existence d’une convention de forfait ne dispense pas l’employeur de décompter la durée du travail du salarié.

Ce décompte est notamment nécessaire pour vérifier que le nombre d’heures prévues au forfait n’est pas dépassé : le cas échéant, toutes les heures effectuées au-delà du forfait prévu au contrat doivent être rémunérées[1].

En présence d’une convention de forfait de salaire irrégulière, le décompte et le paiement des heures supplémentaires doit s’effectuer selon le droit commun.

Ainsi, il appartient au salarié d’étayer sa demande de rappel de salaire pour heures supplémentaires, faute de quoi elle doit être rejetée[2]. La juridiction saisie doit en outre vérifier si la rémunération contractuelle versée par l’employeur n’a pas eu pour effet d’opérer paiement, même partiel, des heures de travail accomplies au-delà de la 35^ème heure[3]..

1. Conditions de validité des conventions en heures sur la semaine ou le mois

Lorsque l’horaire de travail du salarié, qu’il soit cadre ou non-cadre[4] , comporte l’accomplissement régulier d’heures supplémentaires, il est possible de conclure une convention individuelle de forfait en heures sur la semaine ou le mois incluant un nombre déterminé d’heures supplémentaires.

Si elle ne nécessite pas la conclusion d’un accord collectif, la convention de forfait sur la semaine ou le mois requiert un accord écrit[5] entre salarié et employeur, sous la forme soit d’une clause contractuelle soit d’un avenant spécifique précisant obligatoirement[6] :

Le nombre d’heures correspondant au forfait doit être fixé dans la convention ;
La rémunération du salarié doit être au moins égale à la rémunération applicable dans l’entreprise pour le nombre d’heures correspondant à son forfait, augmentée des majorations pour heures supplémentaires.[7]

Cela signifie que le salarié doit percevoir une rémunération aussi avantageuse que celle qu’il percevrait, en l’absence de convention, en contrepartie du temps de travail convenu.

La fixation d’une rémunération forfaitaire[8] , même nettement supérieure au minimum conventionnel[9], la seule référence à l’horaire collectif ou à la durée hebdomadaire maximale de travail ne permettent pas de caractériser une convention de forfait[10]. Précisons que le fait que le salarié travaille moins que le nombre d’heures prévu au forfait ne permet pas de réduire sa rémunération.

Enfin, les heures supplémentaires réalisées s’imputent sur le contingent annuel d’heures supplémentaires et peuvent donc donner lieu à une contrepartie obligatoire en repos.

A noter qu’un accord collectif peut prévoir des conditions spécifiques pour recourir au forfait en heures sur une base hebdomadaire ou mensuelle. Tel est le cas de la convention collective nationale des bureaux d’études techniques qui fixe une rémunération minimale comme condition d’éligibilité[11].

2. Conventions annuelles en heures: les conditions spécifiques

Au même titre que le forfait annuel en jours, le recours au forfait annuel en heures est subordonné à la conclusion d’un accord collectif[12] le prévoyant et d’une convention individuelle de forfait avec chaque salarié concerné.

L’accord collectif détermine qui pourra être soumis au forfait, le nombre d’heures comprises dans le forfait, la période de douze mois consécutifs[13] pendant laquelle celui-ci s’appliquera, la façon dont les incidents survenant en cours de période – absence, départ ou arrivée – seront gérés et comment son exécution sera suivie.

Une analyse des conditions de travail doit être réalisée en amont de la conclusion de l’accord collectif afin de déterminer les catégories de salariés éligibles. Seuls les salariés, cadres et non cadres, disposant d’une réelle autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps, ou les cadres dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable[14] peuvent conclure une convention individuelle de forfait en heures sur l’année.

A titre d’exemple, un salarié auquel sont imposés des horaires de présence à son poste ne dispose d’aucune autonomie dans la gestion de son emploi du temps autorisant le recours à un forfait annuel en heures[15]. Pour autant, le salarié ne dispose pas d’un droit à la libre fixation de ses horaires de travail indépendamment de toute contrainte liée à l’horaire collectif fixé par l’employeur[16].

D’autre part, le forfait doit être accepté par écrit par le salarié. Les caractéristiques principales de celui-ci sont fixées par l’accord collectif : a minima le nombre d’heures convenu doit être expressément indiqué. La rémunération versée doit tenir compte des majorations dues au titre des éventuelles heures supplémentaires inclues, lesquelles sont exclus du contingent annuel d’heures supplémentaires[17].

En conclusion

La convention de forfait en heures sur la semaine ou sur le mois est utile pour encadrer la réalisation régulière d’heures supplémentaires et leur paiement. La convention annuelle doit être réservée à un personnel autonome dont le temps de travail au quotidien sera néanmoins suivi au contraire de la convention de forfait en jours.

La gestion des forfaits en heures avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

[1] Cf. Cass. soc. 8 juillet 2020 n° 18-23.366

[2] Cf. Cass. soc. 5 juin 2013 n° 12-14.729

[3] Cf. Cass. soc. 16 juin 2021 n° 20-13.083, 20-13.132, 20-13.169, 20-13.195

[4] Article L. 3121-56 du code du travail

[5] Article L. 3121-55 du code du travail

[6] Cf. Cass. soc. 29 septembre 2021 n° 19-21.032

[7] Article L. 3121-57 du code du travail ; Cass. soc. 9 mai 2019 n° 17-27.448

[8] Cf. Cass. soc. 15 décembre 2021 n° 15-24.990

[9] Cf. Cass. soc. 11 octobre 2005 n° 02-45.927

[10] Cf. Cass. soc. 9 mai 2019 n° 17-27.448

[11] Cf. Cass. soc. 1^er décembre 2016 n° 15-16.422 ; Cass. soc. 20 février 2019 n° 18-12.922

[12] L’accord peut être conclu au niveau de l’entreprise, de l’établissement ou de la branche.

[13] Ce peut être l’année civile ou toute autre période de 12 mois consécutifs.

[14] Article L. 3121-56 du code du travail

[15] Cf. Cass. soc. 27 juin 2012 n° 11-12.527

[16] Cf. Cass. soc. 2 juillet 2014 n° 13-11.904

[17] Cela signifie qu’ils ne peuvent prétendre à la contrepartie obligatoire en repos applicable aux heures supplémentaires accomplies au-delà de ce contingent.

ENTRETIENS ANNUELS ET PROFESSIONNELS : DES FREINS À LA BONNE EXPLOITATION

Les entretiens, qu’ils soient annuels ou professionnels, sont majoritairement appréciés des collaborateurs. D’après une étude de BVA, ils sont 60% à déclarer les entretiens annuels intéressants et 57% à les trouver utiles. Mais ils sont aussi perçus comment une contrainte chronophage par certains collaborateurs et managers. Les raisons de cette désaffection peuvent tenir à différents aspects, et notamment une digitalisation insuffisante.

Entretiens professionnels : des process à améliorer

Les entreprises ont l’obligation depuis 2014 de mettre en place un entretien professionnel, à minima tous les 2 ans, mais également après certaines périodes impactant l’activité professionnelle (arrêt maladie de plus de 6 mois, congés sabbatiques, congés parental, mandat syndical, …) et à la demande du salarié.

Dans les faits, certaines difficultés peuvent jalonner ce parcours de la réalisation de l’entretien jusqu’à son exploitation. La même remarque peut être faite au sujet de l’entretien annuel. La première erreur à éviter concerne l’utilisation de formulaires génériques qui ne sont pas toujours adaptés au métier du collaborateur. En effet, adapter le formulaire permet de poser un cadre et constitue une bonne base pour le déroulé de l’entretien en proposant un scénario de discussion adapté au contexte de l’entreprise et à ses métiers.
La deuxième difficulté parfois exprimée par les clients rencontrés tient au fait que les rapports d’entretiens ne sont pas suffisamment voire rapidement exploités, ce qui peut remettre en cause la pertinence de l’exercice pour les personnes qui y consacrent du temps, managers ou collaborateurs. Cette impression est souvent liée à la difficulté d’analyser les informations et les attentes des collaborateurs quand elles sont exprimées sous forme manuscrite. Ces supports manuels, le plus souvent en format word, doivent être stockés, organisés et synthétisés de façon manuelle par les services RH. Ceci induit des délais importants et ne permet pas des analyses structurées automatiques.
A cela s’ajoute plus globalement, un déroulement de la campagne (durée entre le lancement et les derniers entretiens) jugé généralement trop long avec des différences d’engagement d’un manager à l’autre, des dérives des plannings, la nécessité d’innombrables relances…

Entretiens en entreprise : un manque de retour pour les collaborateurs ?

Les entretiens, qu’ils soient professionnels ou annuels, sont aussi l’occasion d’évaluer ou d’anticiper les difficultés, de définir des axes d’amélioration et de consolidation, à la fois dans le cadre de l’organisation du travail et des objectifs à atteindre. Le suivi des actions est donc important dans la durée et il doit être perceptible par les salariés. Dans certains cas, il est constaté que peu de retours sont faits aux collaborateurs suite à la campagne d’entretiens. Ceci peut contribuer au sentiment de certains que cet exercice est exécuté dans le cadre d’un processus RH à respecter mais sans finalité managériale ou de développement personnel clairement perçue.
On peut aussi relever le manque de lien entre chaque campagne. Cette impression est accentuée lorsque les objectifs fixés sur un entretien doivent être ressaisis sur la prochaine campagne pour notation; beaucoup de ressaisies liées à l’expression des besoins en formation et par voie de conséquence un suivi moins rigoureux.
Heureusement, face à ces freins et à ces perceptions, la digitalisation des entretiens peut offrir de vrais bénéfices sur le plan de l’expérience collaborateur et un ROI très rapide pour l’organisation. Aujourd’hui des outils existent et sont accessibles à condition de savoir tirer parti des fonctionnalités proposées.

A paraître bientôt : Réussir la digitalisation de ses entretiens

CONVENTION DE FORFAIT EN JOURS

Les arrêts rendus en matière de convention de forfait en jours[1]

Le temps de travail est en principe décompté en heures. Les conventions de forfait annuel en jours constituent un aménagement dérogatoire : à ce titre, leur validité est soumise à des conditions de fond et de forme dont le non-respect est sanctionné par l’annulation de la convention visée et le décompte du temps de travail en heures avec paiement des éventuelles heures supplémentaires réalisées.

Nous faisons le point ci-après sur les arrêts récents rendus en la matière et fournissant des exemples concrets de bonnes et mauvaises pratiques.

En premier lieu, toute convention de forfait en jours requiert formellement deux documents écrits : d’une part, elle doit être encadrée par un accord collectif[2] et d’autre part, elle doit être acceptée par le salarié sous la forme soit d’une clause contractuelle soit d’un avenant spécifique. L’accord collectif doit avoir été conclu avant le contrat de travail ou l’avenant organisant la convention individuelle[3].

Si l’une ou l’autre de ces conditions de forme fait défaut, la convention de forfait encourt purement et simplement la nullité, sans régularisation possible.

En second lieu, les dispositions conventionnelles doivent renseigner qui pourra être soumis à un forfait annuel en jours, combien de jours seront compris dans le forfait, la période de douze mois consécutifs[4] pendant laquelle celui-ci s’appliquera, la façon dont les incidents survenant en cours de période – absence, départ ou arrivée – seront gérés et comment son exécution sera suivie.

Peuvent être soumis à un forfait en jours les salariés disposant d’une véritable autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps, et, s’agissant de cadres, ceux dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable ou, s’agissant de cadres et de non cadres, ceux dont la durée du temps de travail est impossible à prédéterminer.

Sur ce point, la soumission à un planning contraignant imposant la présence du salarié au sein de l’entreprise à des horaires prédéterminés révèle l’absence d’autonomie du salarié et justifie l’annulation de la convention de forfait[5]. A l’inverse, la fixation de demi-journées ou de journées de présence en fonction des contraintes liées à l’activité de la société[6] ou l’obligation d’assurer des permanences ou la fermeture du magasin[7] ont été jugé compatibles avec le forfait en jours dès lors qu’en dehors de ces contraintes, le salarié organise ses journées et ses horaires de travail librement. Une analyse des conditions de travail et une sélection des catégories de salariés éligibles doivent donc être réalisées en amont de la conclusion de l’accord collectif.

L’accord doit en outre préciser le nombre maximum de jours compris dans le forfait, dans la limite de deux cent dix-huit, journée de solidarité comprise. Il est possible de prévoir un nombre de jours inférieur, sans que le salarié puisse revendiquer le régime du temps partiel[8]. L’absence de détermination d’un nombre fixe et invariable de jours travaillés entraine la nullité de la convention de forfait, sans régularisation possible.

Enfin, les dispositions conventionnelles doivent comprendre les modalités de suivi de l’exécution du forfait (via un récapitulatif des jours ou demi-journées travaillés et des jours non travaillés) et garantir le respect de durées raisonnables de travail ainsi que des repos journaliers (onze heures) et hebdomadaires (trente-cinq heures).

A cette fin, il est impératif de prévoir et mettre en place un système alertant l’employeur, dans les plus brefs délais, lorsqu’un salarié ne parvient pas notamment à respecter ses temps de repos et lui permettant de remédier en temps utile à une charge de travail éventuellement incompatible avec une durée raisonnable de travail.

Tel n’est pas le cas des dispositions prévoyant un décompte des jours de travail et de repos établi à la fin de l’année et un suivi du temps de travail effectué sur une base annuelle, même si, autant que faire se peut, la direction devait chercher à faire un point chaque trimestre[9]. Il en est de même d’une seule revue annuelle des décomptes mensuels renseignés par le salarié[10].

Soulignons qu’il ne suffit pas que les stipulations de l’accord collectif soient conformes aux exigences jurisprudentielles : l’employeur doit les respecter strictement. A défaut, la convention individuelle de forfait en jours est nulle[11]. Ainsi, l’absence d’organisation, chaque année, de l’entretien de suivi prévu par la loi justifie une telle sanction[12].

Si les stipulations conventionnelles sont insuffisantes, la loi permet à l’employeur de pallier ces lacunes : l’établissement d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des jours travaillés, la nature des jours non travaillés et donnant l’opportunité au salarié de signaler une charge ou des durées de travail qu’il jugerait excessives, la revue régulière de ce document de contrôle (au moins une fois par mois) ainsi que l’organisation d’au moins un entretien annuel protègeront l’employeur contre une annulation de la convention de forfait.

En dernier lieu, s’agissant des dispositions contractuelles indispensables, l’accord collectif doit en principe en préciser le contenu. Le code du travail se contente d’exiger a minima la mention du nombre de jours compris dans le forfait. Il sera opportun de se référer à l’autonomie du salarié concerné et de rappeler les moyens mis à en place pour suivre son activité et lui permettre de saisir sa hiérarchie d’une éventuelle difficulté.

Le travail d’un nombre de jours excédant le forfait en jours convenu, en renonçant à des jours de repos, est autorisé dans la limite de deux cent trente-cinq jours travaillés. A défaut d’accord sur la contrepartie à ce dépassement, le juge fixe le montant de la majoration applicable[13].

En conclusion

Au-delà de la conformité des dispositions conventionnelles et contractuelles, l’employeur doit s’appuyer sur des mesures de suivi et de contrôle rigoureuses s’il veut pouvoir défendre en cas de contentieux cette organisation dérogatoire du temps de travail. Le fait que la Cour de cassation rende régulièrement des décisions sur ce point démontre qu’il existe encore des imperfections dans la pratique des entreprises.

La gestion des forfaits en jours avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

[1] Ce billet complète le billet publié le [16 janvier 2018] et présentant les conditions de fond et de forme devant être respectées pour assurer la validité des conventions de forfait appliquées.

[2] L’accord peut être conclu au niveau de l’entreprise, de l’établissement ou de la branche.

[3] Cf. Cass. soc. 9 mai 2018 n° 16-26.910

[4] Ce peut être l’année civile ou toute autre période de 12 mois consécutifs.

[5] Cf. Cass. soc. 15 déc. 2016 n°15-17.568 et 27 mars 2019 n° 17-31.715

[6] Cf. Cass. soc. 2 février 2022 n° 20-15.744

[7] Cf. Cass. soc. 15 décembre 2021 n° 19-18.226

[8] Cf. Cass. soc. 27 mars 2019 n° 16-23.800

[9] Cf. Cass. soc. 5 octobre 2017 n° 16-23.106 et 8 novembre 2017 n° 15-22.758

[10] Cf. Cass. soc. 19 juin 2019 n° 18-11.391 : le salarié avait été amené à travailler régulièrement 6 jours par semaine et au-delà de la limite de 10 heures par jour fixée par l’accord collectif sans réaction de l’employeur.

[11] Jurisprudence constante depuis 2011. Pour des exemples récents, voir par exemple Cass. soc. 6 janvier 2021 n° 17-28.234 ; Cass. soc. 15 décembre 2021 n° 19-18.226

[12] Cf. Cass. soc. 17 février 2021 n° 19-15.215 : absence d’entretiens entre 205 et 2009, entretiens organisés en 2004, 2010 et 2011

[13] Cf. Cass. soc. 26 janvier 2022 n° 20-13.266 : la majoration est légalement fixée à un minimum de 10%

SOLUTION DE GTA, COMMENT MAINTENIR L’EXPERTISE ET OPTIMISER LE SUIVI DE PROJET ?

La pérennisation des solutions de GTA en entreprise est une problématique réelle. Horoquartz et MyRHline avaient réuni lors d’un webinar le 20 janvier 2021 Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz, Gauthier Blanc, Directeur Associé HR Conseil, Xavier Maudet, Directeur Associé Althéa et Florent Vidal, Directeur d’activité GTA Act-On.

Le troisième volet de leur discussion a porté sur les différentes approches pour garder le règlementaire à jour et optimiser le suivi de projet.

Partie 3 : Maintenir le règlementaire et la solution post projet

Une fois le projet terminé et la solution déployée, il est important de maintenir un règlementaire à jour et de veiller à une bonne répartition de l’expertise dans l’organisation.

Se projeter dans le temps

Pour Florent Vidal d’Act-on Group, une première étape consiste à se projeter dans le temps, identifier les utilisateurs clés et déterminer de quelle manière on peut les alimenter au quotidien. Ensuite, Il faut toujours laisser des traces et des écrits car cela permet de s’y retrouver en cas de perte de ressources. Il insiste également sur la nécessité d’intégrer toutes les parties prenantes : « Il faut mettre tout le monde autour de la table, réfléchir à comment organiser les supports, comment bien exprimer le besoin pour qu’il réponde aux attentes. » Il insiste sur l’importance de l’accompagnement pour « éviter la déperdition dans le temps qui peut être assez contraignante. »

Cédric Chatelier : « les clients sont-ils conscients du besoin de bien documenter les règlementaires ? »

Pour Gauthier Blanc, les clients n’ignorent pas cet aspect mais il s’agit de prioriser et se donner les moyens. Il alerte aussi sur les risques encourus : « Si le règlementaire n’est pas documenté, à un moment donné on repart de zéro et il faut tout réécrire. C’est une nécessité pour le maintien du savoir et c’est un acte d’avenir d’un projet de refonte. »

Pour Xavier Maudet, cela dépend du niveau de maturité des entreprises et les approches divergent. Certains vont rédiger des livres blancs et les mettre à jour afin d’avoir l’ensemble du règlementaire en permanence et de s’assurer qu’il est bien paramétré dans l’outil. À contrario, d’autres vont compter sur l’éditeur pour le mettre à jour en fonction de leur relation avec ce dernier. Il poursuit : « Un produit de gestion des temps reste en moyenne entre 5 à 8 ans dans le SIRH ; mais c’est clair qu’un règlementaire à jour est très important et suscite mieux l’intérêt et l’usage. Toutefois, c’est un budget qu’il faut prévoir depuis le début. »

Cédric Chatelier : « Le règlementaire peut-il être fourni par l’éditeur d’un projet de GTA via l’élaboration du cahier des charges ? »

Pour Xavier Maudet, c’est oui et non car il y a des sujets qui sont communs avec la paye, donc on n’a pas toujours une vision complète sur certains périmètres mais ça reste possible. Gauthier Blanc s’inscrit dans la même logique : « On a 2 approches, l’approche du livre blanc métier pour l’adressage des règles fonctionnelles et l’approche éditoriale pour les règles outils. Parfois par la lecture des règles qui sont uniquement liées à un besoin de paramétrage dans la solution, on peut avoir une mauvaise compréhension de l’application d’une règle fonctionnelle ou d’une règle métier. C’est possible mas ça ne couvre pas forcément tout le scope de la complétude et de la vision métier de la règle mise en place. »

Cédric Chatelier : « Des clients qui vous demandent de reprendre le règlementaire pour
eux ? »

Florent Vidal répond par l’affirmative : « C’est possible avec la TMA ou du super support utilisateur. Par l’expertise fonctionnelle, les consultants vont consulter le règlementaire et le mettre à jour ». Il insiste toutefois sur le fait que cette pratique n’est pas sans risque, qu’il faut trouver le bon curseur et se donner les moyens en interne.

En conclusion, Cédric Chatelier rappelle les 3 axes pour pérenniser un outil de GTA en entreprise :

Utiliser la solution au quotidien en interne
La faire évoluer et augmenter le savoir
Et la maintenir en état au travers de documentations par l’éditeur et des cabinets d’AMOA

Articlé rédigé à partir du webinar organisé par Horoquartz & MyRHline le 20 janvier 2022

Sur le même sujet : Partie 1 – Susciter l’intérêt et l’attrait de la solution de GTA

SOLUTION DE GTA, COMMENT MAINTENIR LE SAVOIR DANS L’ENTREPRISE ?

2^ème volet du webinar du 20 janvier 2021 sur le sujet de la pérennisation de la solution de GTA en entreprise, organisé par Horoquartz et MyRHline. Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz, Gauthier Blanc, Directeur Associé HR Conseil, Xavier Maudet, Directeur Associé Althéa et Florent Vidal, Directeur d’activité GTA Act-On ont échangé leur vision sur les bonnes pratiques pour maintenir le savoir dans la durée autour de la GTA.

Partie 2 : Augmentation du savoir autour d’une solution de GTA

Faisant partie des applications RH les plus utilisées, les solutions de GTA ont une durée de vie très longue et nécessitent d’être maintenues au meilleur niveau de performance.

Elargir le périmètre du savoir

Pour Gauthier Blanc, il s’agit d’un axe très important de la pérennisation des solutions de gestion des temps. Bien souvent, on remarque que dans les entreprises, les connaissances en termes de GTA sont concentrées dans les mains de quelques personnes voire d’un seul spécialiste, une situation qu’il juge anormale voire risquée. Il poursuit : « pour remédier à ça, un client de 10 000 collaborateurs, a profité d’un changement d’organisation de la fonction RH pour augmenter le savoir autour de la solution de GTA. Chaque CSP est désormais capable de répondre sur son périmètre à un certain nombre de questions et de gérer des tickets utilisateur. Il acquiert ainsi une vraie connaissance fonctionnelle de la solution mais aussi règlementaire. Par le biais de mini formations et points d’accompagnement, cela a permis de diffuser le savoir et surtout de le garder proche de chacun des sites et de pérenniser la bonne utilisation de la solution. C’est vraiment une dimension clé. »

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Cédric Chatelier : « Quelles sont les solutions pour limiter voire éviter cette déperdition ? »

A cette question, Xavier Maudet d’Althéa préconise d’orienter les managers opérationnels vers les canaux par lesquels on peut facilement diffuser le savoir aujourd’hui comme le chatbot. Pour lui, le manager qui planifie doit être guidé, tout comme pour assister les collaborateurs et mettre en place des FAQ un peu plus dynamiques qu’auparavant et pousser l’information en fonction des besoins (planification opérationnelle, pose de congés ou extraction des éléments pour un gestionnaire).
Gauthier Blanc poursuit en ce sens : « La loi évolue souvent et les accords bougent beaucoup. De plus avec le turnover, le 1er maillon c’est le manager qui doit être soutenu par les fonctions support qui sont à jour sur ces parties-là. Il y a de gros efforts qui sont faits au moment du déploiement ce qui est logique et intrinsèque. Toutefois, on oublie assez vite les besoins de formations soit pour les updates soit pour le turnover quand ça existe. Il ne faut pas faire des managers des experts de la GT. Il faut centrer la formation des managers sur ce sur quoi on les attend. »
« Le maintien de la formation dans le temps est un enjeu » conclut Xavier Maudet.

Articlé rédigé à partir du webinar organisé par Horoquartz & MyRHline le 20 janvier 2022

Notre prochain article sur le sujet : Partie 3 – Maintenir le règlementaire et la solution post projet

SOLUTION DE GTA, COMMENT LA PÉRENNISER DANS L’ENTREPRISE ?

Horoquartz et MyRHline avaient réuni 4 experts de la GTA lors d’un webinar le 20 janvier 2022 sur ce sujet de la pérennisation de la solution en entreprise. Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz, Gauthier Blanc, Directeur Associé HR Conseil, Xavier Maudet, Directeur Associé Althéa et Florent Vidal, Directeur d’activité GTA Act-On Group nous livrent leur vision et leurs retours d’expérience.

Partie 1 : Susciter l’intérêt et l’attrait de la solution de GTA

Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un contexte particulier : de nouveaux projets sont en cours dont certains avaient été décalés avec la crise. D’autre part, il y a une pénurie de compétences sur ce domaine fonctionnel RH.

Avec le turnover, le savoir en matière de gestion des temps et des activités peut disparaître d’où l’importance de pérenniser la solution dans les organisations. Le premier point de l’échange a porté sur comment susciter l’intérêt et l’attrait d’une solution de gestion des temps.

Rendre le service attendu par l’utilisateur… dans la durée

Pour Xavier Maudet d’Althea : « Une solution de GTA pour qu’elle soit pérennisée dans l’entreprise doit susciter de l’intérêt et aussi rendre le service attendu par l’utilisateur. L’information que l’on souhaite utiliser en tant que gestionnaire, manager ou collaborateur doit être juste, claire, fiable et simple d’utilisation. »

Xavier revient ensuite sur les dérives qui peuvent être constatées en prenant l’exemple de la gestion des congés : « même si la solution à prime abord répond aux attentes, les managers opérationnels dans l’industrie ou le retail utilisent au fil du temps des tableaux Excel en parallèle car ils n’ont pas une source d’information actualisée pour continuer à gérer les congés et les plannings ». II peut en résulter une déperdition dans l’utilisation de la solution avec pour conséquence un doublement inutile des saisies.

« Le besoin doit être bien identifié en amont pour répondre aux attentes et l’éditeur de la solution doit être en capacité d’apporter les évolutions qu’il faut. C’est important de faire évoluer les fonctionnalités. » poursuit Xavier Maudet.

Pour Gauthier Blanc de HR Conseil: « Les projets GTA sont régaliens donc ils répondent aux problématiques de règlementation. D’où la question du service rendu en plus au collaborateur ou au manager. Si on n’approche pas les projets GT avec une symétrie des attentions on va vers une déperdition de l’attrait de la solution. Par exemple, lorsque j’ai une fonctionnalité pour le back office SIRH, je dois mettre en place une fonctionnalité pour le collaborateur ou le manager. »

Cette progressivité des déploiements est également mentionnée par Florent Vidal d’Act’on Group : « Allons-y étape par étape, on peut avoir des besoins en trajectoire. C’est un cheminement permanent. Il faut inclure les managers, les mobiliser, communiquer…On ne peut pas revenir vers eux que quand ils ont des soucis.»

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Articlé rédigé à partir du webinar organisé par Horoquartz & MyRHline le 20 janvier 2022

Notre prochain article sur le sujet : Partie 2 – L’augmentation du savoir autour d’une solution de GTA

PLANIFICATION DU PERSONNEL : DE QUELLE ÉCHÉANCE PARLE-T-ON ?

« Avoir les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment et au meilleur coût ». Cet objectif fait consensus quand on parle de planification des équipes. Mais de quel horizon de planification parle-t-on au juste ?

Si on pose la question à un planificateur qui s’occupe de gestion des effectifs à 12 mois ou à un manager qui doit établir un planning d’exécution pour les quinze jours à venir, la réponse risque d’être fort différente. En réalité, un processus réussi de planification combine différents horizons de planification. L’avis de Lambert Rejany, Directeur Produit Horoquartz.

Le planning stratégique des effectifs – horizon supérieur à l’année

La gestion des effectifs à un horizon supérieur à l’année est difficile car elle nécessite de prendre en compte des tendances économiques et commerciales parfois incertaines. Elle est pourtant indispensable car plus on analyse les variations de charge à l’avance et plus on peut anticiper. Cette planification à long terme prend en compte les objectifs commerciaux et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre en termes de main d’œuvre. Ainsi, elle tient compte des effectifs présents, du turnover moyen, de la difficulté à recruter, du temps moyen d’embauche, du délai de montée en compétence. Il est possible de s’organiser en amont en mettant en place un plan de recrutement, un plan de formation, un volume de recours à de la main d’œuvre externe par exemple. Cette planification stratégique fournit également les contraintes budgétaires à confronter aux objectifs commerciaux pour s’assurer de leur faisabilité.

Dans certains secteurs sous tension, c’est aujourd’hui une étape cruciale. La pénurie de ressources est parfois telle que sans une anticipation longtemps à l’avance, l’entreprise sera incapable le plus souvent de répondre aux variations de la demande.

La planification de capacité à moyen terme – horizon de 3 à 12 mois

À ce stade, les prévisions commerciales et de production ainsi que les estimations de charges commencent à devenir plus précises. Il est alors possible de définir de façon assez fiable le besoin en collaborateurs (ETP) à un horizon de quelques mois, sans pour autant entrer dans une planification nominative. Les manques ou excédents de compétences sont identifiés à ce stade. Le plan de recrutement peut être affermi et les embauches lancées. Il est également possible à cet horizon de piloter l’adéquation charge / ressources à une maille hebdomadaire, et d’utiliser différents leviers : le pilotage du plan de congés, en validant périodes d’absences ou de congés souhaitées par les collaborateurs, la définition d’une modulation adaptée, la mise en place des formations nécessaires et la préparation de la polyvalence.

La planification opérationnelle – horizon de quelques jours à 1 mois

Il s’agit ici de la planification détaillée des collaborateurs en les affectant à des activités sur des horaires précis et en s’assurant de disposer des ressources en nombre et compétences pour répondre au besoin client qui est à ce stade connu ou estimé de façon fiable. Ce planning court terme prend en compte les congés et absences prévisionnelles acceptés pour les collaborateurs. Rien n’empêche bien évidemment de communiquer en amont des prévisions d’activité aux collaborateurs, mais le plus souvent, c’est ce planning opérationnel qui sera remis aux salariés, avec un délai de prévenance suffisant pour qu’ils puissent organiser leurs propres contraintes personnelles. Le planificateur doit être vigilant à ce stade sur l’équilibre vie privée-vie professionnelle.

Le planning temps réel – à l’instant T

Absences maladie, problèmes de circulation, charge supérieure ou inférieure à la prévision, incident de production, mouvements sociaux …même préparé avec soin, le planning réel diffèrera de ce qui a été prévu. Il faut donc être capable de réagir rapidement et de trouver des solutions dans le très court terme : remplacements, sous-traitance ou intérim, décalage de congés ou RTT….

Un processus réussi de planification nécessite assez souvent d’appliquer cette démarche progressive, qui part d’une vision à grandes mailles des effectifs pour aller à une planification fine des ressources sur le court terme.

Quelle solution pour la planification du personnel ?

La planification stratégique des effectifs est assez souvent prise en compte dans les logiciels de gestion des talents voire dans les ERP SIRH. Mais elle se heurte parfois à une vision trop RH du sujet et ne répond pas toujours aux attentes du business qui, de son côté, va être tenté de recourir à des outils départementaux (Excel le plus souvent) pour effectuer ses propres simulations.

Du côté des éditeurs de GTA ou de workforce management, on trouve de nombreuses solutions mais qui répondent le plus souvent à un besoin de planification à court terme, à un horizon de quelques semaines. Horoquartz propose de son côté une solution complète pour les différents horizons. Les modules HQ Planning et HQ Optimum de sa suite eTemptation répondent à ce besoin de planification court terme et de gestion du planning en temps réel. L’originalité de son offre repose sur son module HQ Anticipation qui permet d’effectuer des simulations à moyen et long terme et d’anticiper l’organisation des ressources RH. Combiné avec le module de gestion des temps, la solution apporte une visibilité sur toutes les dimensions nécessaires au calcul des besoins à moyen terme en prenant en compte les absences prévisionnelles et l’annualisation par exemple.

GESTION DES TEMPS ET EXPERIENCE UTILISATEUR : « IL FAUT AIMER L’HUMAIN » !

Application du SIRH la plus accédée au quotidien, la GTA a besoin d’une interface utilisateur très aboutie pour apporter à chacun confort et rapidité d’utilisation. Comment un éditeur comme Horoquartz aborde-t-il ce sujet subtil, tout particulièrement avec la récente sortie de la version 6 de sa suite eTemptation ? Entretien avec Sophie Ropars, Responsable UX design et Claudine Baverez, Product owner.

Gestion des temps et UX : la simplicité prime !

« La gestion des temps est une des rares applications en entreprise à s’adresser à tous les collaborateurs. Ils peuvent en avoir un usage quotidien en particulier quand ils badgent, auquel cas, ils doivent vite trouver des automatismes.

Mais ils peuvent aussi en avoir une utilisation plus occasionnelle, par exemple des cadres qui font des demandes d’absences ou déclarent leurs jours travaillés une fois par mois. La simplicité et l’intuitivité de la solution sont encore plus déterminantes pour eux » indique Claudine Baverez qui poursuit : « il est important que les premiers déploiements génèrent un buzz positif en interne pour encourager l’adoption de la solution par l’ensemble des collaborateurs ».

Une UX basée sur le concept de « User Journey »

Pour Sophie Ropars, en charge du Design chez Horoquartz, tout part d’une étude des persona : « nous identifions les différents types d‘utilisateurs de nos solutions et nous faisons une étude de cas de leur scénario d’usage au travers d’entretiens approfondis », une approche qui pour Sophie Ropars nécessite une bonne dose d’empathie. « Il faut comprendre ce qui se passe dans la tête des gens sans aucun parti pris, les faire parler et les emmener dans une démarche qui prend toujours le cas d’usage le plus riche pour aller vers le plus simple. Cela prend beaucoup de temps, il faut aller chez les clients, comprendre les attentes de chacun voire les frustrations, discerner le superflu du nécessaire, trouver des consensus…mais c’est indispensable ». Les équipes R&D peuvent ainsi plus facilement visualiser et représenter l’expérience d’un collaborateur qui utilise telle ou telle fonctionnalité de la solution.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Une gestion de l’expérience utilisateur basée sur des standards

« En matière d’UX, il est difficile de faire l’unanimité. Il faut souvent se méfier des modes et éviter de rechercher à tout prix l’effet ‘waouh’ qui peut aussi avoir des effets négatifs. Il existe quelques standards sur lesquels nous nous appuyons car ils font consensus dans la communauté des UX designers » indique Claudine Baverez. Un avis partagé par Sophie Ropars qui poursuit : « le plus connu est le RGAA défini initialement pour les malvoyants et qui fixe des règles de contraste et de lisibilité des écrans au bénéfice de tous. Microsoft produit également des guides qui font référence sur le sujet ». Pour cette version 6, les équipes R&D ont ainsi fait un travail en profondeur sur les couleurs, les formes, les associations objet-forme. Chaque objet a fait l’objet d’une validation pour aboutir à des écrans consensuels. « Nous avons par exemple intégré des composants Dark UI pour faciliter le choix de couleurs et favoriser des personnalisations par les utilisateurs qui respectent l’UX globale de la solution ».

**« Pour une UX de qualité, il faut aimer l’humain en fait«**

Quand on lui demande quel est le principal levier de réussite de cette approche, c’est la conclusion étonnante mais somme toute très logique donnée par Sophie Ropars. Car au-delà de la technique et de l’expérience, c’est avant tout l’envie d’améliorer le confort quotidien de millions d’utilisateurs qui semble motiver les équipes R&D d’Horoquartz.

Consultez notre précédent article sur le même sujet : UX et Gestion des temps – les fondements

LE « SCHEDULE INFLEX » OU LES LIMITES A LA FLEXIBILITÉ DES PLANNINGS

Pour les anglo-saxons, le « schedule inflexibility » mesure la planification en personnel au-delà ou en dessous des besoins, en raison de l’incapacité à construire un planning idéal. Certaines contraintes de planification des équipes s’opposent en effet à la réalisation d’un planning parfaitement optimisé.

Le planning idéal oui, mais jusqu’à quel point ?

Dans l’absolu, un planificateur cherche à aligner exactement les ressources sur un besoin dépendant d’une charge de travail à réaliser. Dans de nombreux secteurs d’activité, la charge varie de minute en minute.

Sur un plan théorique, il serait imaginable d’affecter les collaborateurs sur des horaires à la minute pour avoir une adéquation parfaite ressources/besoins. Cette approche se heurte à certaines réalités : difficulté à établir des prévisions d’activité fiables à la minute, complexité de gestion du planning. On imagine la difficulté à trouver un remplaçant pour combler un manque de 9h37 à 10h04 ou de demander à un opérateur de s’adapter à des horaires qui varient de quelques minutes tous les jours.

Dans la pratique, la planification se fait le plus souvent sur des mailles au ¼ d’heure ou à la ½ heure, juste équilibre entre la précision recherchée et l’acceptabilité sociale. Ce fonctionnement par intervalle peut générer des cas de schedule inflex. Prenons l’exemple d’une activité où nous avons besoin de 5 personnes à 8h30, puis de 7 à 8h45. Dans certaines situations, nous en trouverons 7 dès 8h30 pour être sûr de couvrir le besoin de 7 à 8h45. Et cet excédent (2 ressources dans notre exemple) ne peut pas toujours être évité.

Les causes courantes d’inflexibilité du planning

Le travail en équipe
Les activités ne peuvent pas toujours être basées sur une affectation individuelle. Dans le cas où une équipe est nécessaire à l’exécution d’un travail, les horaires précis ne peuvent pas toujours être individualisés et parfaitement ajustés à la charge de travail de chacun. La présence d’une personne peut être justifiée par la contrainte de fonctionnement de l’équipe plus que par une activité réelle à 100% sur la maille de temps considérée.
Les contraintes de transport
En théorie les contraintes de transport ne devraient pas entrer en compte dans la construction d’un planning. Mais en réalité, les planificateurs ne peuvent pas totalement faire abstraction de cet aspect, et ils en tiennent souvent compte : co-voiturage, transports en commun rares, encombrements routiers. Ces ajustements peuvent conduire à des écarts d’effectifs sur certains créneaux horaires.
La législation sociale
L’ajustement à 100% des ressources sur le besoin supposerait une flexibilité totale de la main d’œuvre ce qui serait difficilement acceptable sur un plan social. En outre, il existe un cadre légal pour prévenir les excès : temps de travail maximal journalier, temps de repos entre 2 journées, nombre de vacations par jour, durée des pauses, etc… Ces réglementations peuvent limiter la capacité d’optimisation du planning sur les intervalles mais elles s’imposent cependant aux planificateurs.
Les précautions
Un cas connu de Schedule Inflex est paradoxalement lié à l’affectation d’une seule ressource sur une maille de temps (1 pour 1). Cette situation peut être parfaitement justifiée sur un plan mathématique mais porte un risque en cas d’absence du salarié, surtout si celui-ci a une compétence rare sur un poste critique. La tentation est alors grande pour le planificateur d’ajouter par précaution une ressource pas toujours justifiée. Inversement, le soir, l’effectif est parfois sous-estimé en partant du principe (pas toujours vérifié) qu’il sera plus facile de demander à quelqu’un de rester.
Les attentes individuelles
Les collaborateurs demandent de plus en plus que l’on prenne en compte leurs contraintes individuelles ou de transport dans l’élaboration des plannings de travail. Or ces contraintes ne seront pas forcément alignées sur les besoins précis de l’entreprise sur chaque segment horaire. Les cas de schedule inflex risquent donc de devenir croissants et les planificateurs auront à composer avec ces exigences, au risque dans le cas contraire de perdre leurs meilleurs éléments.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Christine Roubaud (Directrice de pôle expertise), Lambert Rejany (Product Owner), Thierry Bobineau (Directeur Marketing)

HEURES SUPPLÉMENTAIRES

Actualités en matière de recours aux heures supplémentaires*

Rappelons que constituent des heures supplémentaires les heures de travail effectif accomplies par un salarié à temps complet à la demande, expresse ou implicite, de son employeur au-delà de la durée légale hebdomadaire ou de la limite considérée comme équivalente.

Le salarié ne peut en principe pas refuser d’effectuer les heures supplémentaires demandées, dans la limite du contingent applicable et en raison des nécessités de l’entreprise. Sauf recours systématique[1], elles n’entraînent pas de modification du contrat de travail. Dès lors, le refus de les effectuer constitue, sauf abus de droit de l’employeur[2], une faute pouvant éventuellement justifier un licenciement.

Réciproquement, il n’y a pas, non plus, de droits acquis à l’exécution d’heures supplémentaires, sauf engagement contraire de l’employeur. Le salarié n’est donc pas fondé à réclamer une indemnisation pour refus de lui attribuer des heures supplémentaires[3].

Seuil de déclenchement des heures supplémentaires

Le calcul des heures supplémentaires s’effectue, sauf exceptions, dans le cadre de la semaine[4].

Certains modes spécifiques d’organisation de la durée du travail, telle que l’annualisation du temps de travail ou les horaires d’équivalence, permettent de prévoir des seuils particuliers de déclenchement des heures supplémentaires.

A défaut d’aménagement spécifique, les heures supplémentaires sont toutes les heures réalisées au-delà de la durée légale hebdomadaire de travail effectif à temps complet soit trente-cinq heures. Il s’agit d’une règle d’ordre public ; un accord collectif ne peut relever ce seuil. Suivant la même logique, si la durée de travail applicable dans l’entreprise est inférieure à la durée légale, la Cour de cassation a récemment confirmé que corrélativement, le seuil de déclenchement des heures supplémentaires n’en est pas abaissé, sauf dispositions contraires[5].

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Compensation des heures supplémentaires

Toute heure supplémentaire ouvre droit à une majoration de salaire de 25 % pour chacune des huit premières et de 50 % pour les heures suivantes[13]. Un accord collectif peut prévoir :

le ou les taux de majoration, sans qu’il ne puisse être inférieur à 10 % ;
le remplacement de tout ou partie du paiement des heures supplémentaires ainsi que des majorations, par un repos compensateur équivalent.
Les heures effectuées au-delà du contingent fixé par accord collectif ou, à défaut par décret (220 heures annuelles par salarié actuellement) ouvrent droit à une contrepartie obligatoire en repos, en plus des majorations salariales. Un accord collectif peut fixer les conditions d’accomplissement d’heures supplémentaires au-delà du contingent annuel.

En conclusion, s’il existe une multitude d’ajustements qui peuvent être mis en œuvre par accord collectif pour organiser la réalisation d’heures supplémentaires dans un cadre sur-mesure à l’entreprise, il conviendra d’insister sur la nécessité pour l’employeur de se ménager la preuve de leur accomplissement dans le cas où un contentieux éclaterait.

La gestion des temps de travail avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

* Ce billet actualise le précédent article Les heures supplémentaires – loi et gestion pratique – Horoquartz qui présente les règles de fond et de forme devant être respectées en cas de recours aux heures supplémentaires, ainsi que l’actualité jurisprudentielle s’y rapportant.

[1] Cass. soc. 8 septembre 2021 n° 19-16.908 : dans cette affaire la société avait fait passer l’horaire collectif de 35 heures à 39 heures hebdomadaires

[2] Cass. soc. 20 mai 1997, n° 94-43.653 : refus exceptionnel motivé par le fait que le salarié n’a pas été prévenu suffisamment tôt ; Cass. soc. 9 mars 1999, n° 96-45.590 : absence d’impératifs liés à l’organisation de l’entreprise.

[3] Cass. soc. 10 oct. 2012, n° 11-10.455

[4] En l’absence de stipulations contraires dans un accord collectif d’entreprise, d’établissement ou à défaut, de branche, la semaine débute le lundi à 0 heure et se termine le dimanche à 24 heures (art. L. 3121-35 du code du travail). Un accord collectif peut fixer un autre cadre hebdomadaire pour décompter les heures supplémentaires que la semaine civile. Il doit s’agir en tout état de cause d’une période de 7 jours consécutifs (art. L. 3121-32 du code du travail).

[5] Cass. soc., 2 juin 2021, n°20-12.578

[6] Cass. soc. 31 mars 1998, n° 96-41.878

[7] Cass. soc. 14 novembre 2018, n°17-16.959

[8] Cass. soc. 8 juillet 2020, n°18-23.366

[9] Cass. soc. 18 mars 2020, n°18-10.919 : la Cour fait ici application de l’article L. 3171-4 du Code du travail.

[10] Cass. soc. 27 janvier 2021 n° 17-31.046

[11] Cass. soc. 15 nov. 2006, n° 04-46.686

[12] A titre d’exemple, un salarié travaillant à temps complet sur 5 jours et prenant un jour de congé, réalise au cours de cette même semaine 30 heures de travail : il reçoit sa rémunération pour son jour de congé et les 28 heures selon ses horaires habituel. S’agissant des 2 heures en plus de son horaire habituel, elles doivent être payées en plus du salaire pour la semaine, mais sans majoration.

[13] Cass. soc. 19 mai 2021, n°19-20.995 : La base de calcul des majorations doit comprendre les éléments de rémunération directement rattachés à l’activité personnelle du salarié, telles que des commissions portant sur l’ensemble du CA.

DISTRIBUTION : COMMENT PLANIFIER AU QUOTIDIEN DANS UN CONTEXTE DE POLYVALENCE

Dans un précédent article, nous avons vu comment s’organiser en amont pour gérer efficacement la polyvalence des salariés dans le retail, et en particulier l’importance de bien recenser les compétences de chacun. Comment se passe ensuite la planification des collaborateurs ? Quels sont les avantages au quotidien d’une planification optimisée dans un contexte de polyvalence ? Entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Lambert, vous nous disiez que la gestion de la polyvalence nécessite un travail plus important en amont mais qu’elle simplifie ensuite le travail des planificateurs.

En effet, la polyvalence nécessite un travail de recensement et de codification des compétences et des priorités d’affectation pour chaque collaborateur.

Cette étape est indispensable pour paramétrer le logiciel. Notre solution est capable de gérer des configurations avec ou sans polyvalence. Dans le quotidien, nous observons que la capacité à affecter les salariés sur différents départements ou secteurs procure une réelle souplesse à l’organisation.

Pouvez-vous illustrer ce point ?

Ce n’est un secret pour personne : le code du travail français est assez rigide. Les services RH de nos clients dans la distribution consacrent une part importante de leur activité à s’assurer que les règles de temps de travail et de repos sont respectées et à sensibiliser les managers sur ce point. La polyvalence peut leur éviter des situations de blocage réglementaire en trouvant par exemple des remplaçants dans le cadre d’un temps de travail effectif réglementé sur la journée ou la semaine, tout en garantissant la compétence.

Ainsi par exemple, pour des petits magasins, la polyvalence permettra de diminuer le nombre de postes différents ou de spécialités. Il ne sera pas nécessaire de décrire et de gérer des activités trop précises : le personnel saura aussi bien s’occuper de la caisse que du rangement des rayons. Dans des magasins plus importants, la polyvalence permettra de regrouper certaines activités ne nécessitant pas systématiquement une personne à temps plein, ou de mieux faire respecter les temps maximums à passer sur certaines activités, en s’appuyant sur un plus grand nombre de collaborateurs.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Vos clients appliquent-ils des stratégies de planification différentes lorsqu’ils font de la polyvalence ?

A secteur comparable, par exemple dans la distribution alimentaire, nous retrouvons des pratiques similaires comme donner la priorité d’affectation à des postes critiques, les caisses par exemple. Au-delà, c’est assez lié aux objectifs de chaque point de vente et il y a de vraies questions à se poser au départ, en particulier sur le poids que l’on veut donner d’un côté à la productivité et de l’autre à la polyvalence

Ce qui se traduit comment en termes de planification ?

Dans le premier cas, on affecte les plus compétents sur les activités, car on privilégie l’efficacité et le rendement. Cela compliquera le remplacement de ces personnes très qualifiées. En donnant la priorité à la polyvalence, on cherche à préserver le maintien des compétences et on s’astreint à faire tourner suffisamment les collaborateurs sur les différents postes, quitte à dégrader la performance immédiate sur certaines activités.

Et c’est pour cette raison que nous insistons sur la nécessité de mesurer pour chaque collaborateur les temps passés sur les différentes activités, et pas que sur la compétence principale. Ce n’est pas qu’un problème analytique, c’est avant tout une approche RH pour garantir un maintien des compétences dans la durée.

Est-ce compliqué à mettre en œuvre ?

Il est rare que la gestion de la polyvalence fonctionne du premier coup lorsque l’on utilise un moteur d’optimisation de plannings. D’autre part, les planificateurs nous livrent souvent progressivement, au cours d’ateliers successifs, de nombreux détails qui n’étaient pas écrits dans le cahier des charges initial. Par contre, nous constatons souvent qu’ils voient tout de suite si le planning proposé est correct et si la polyvalence a été convenablement gérée. Sur un projet récent dans un groupe de distribution, il nous a fallu 3 réunions de 2 heures, réparties sur 2 mois, pour arriver au paramétrage correct, ce qui montre que ce n’est pas si complexe.

Existe-t-il des bonnes pratiques sur lesquelles capitaliser ou des prérequis ?

Si la polyvalence n’était pas en place lors de la mise en place de la solution, il ne faut pas sous-estimer l’importance du changement pour le management. Gérer de la polyvalence impose un changement d’état d’esprit, d’accepter de partager ses collaborateurs et inversement de recevoir des renforts qui ne seront pas forcément au même niveau d’efficacité. Il s’agit donc de comprendre que les bénéfices sont recherchés au niveau global de la structure.

Voir notre précédent article : Gestion de la polyvalence dans le secteur de la distribution

TRAVAIL LE DIMANCHE

Travail le dimanche : cadre légal et dérogations

En application de l’article L. 3132-3 du code du travail, le repos hebdomadaire doit en principe être donné le dimanche. Même avec l’accord des salariés, le travail dominical[1] n’est autorisé que dans le cadre des dérogations prévues par le code du travail aux articles L. 3132-12 à L. 3132-27-1[2]. Il ne donne pas nécessairement doit à une majoration de salaire.

Les dérogations permanentes de droit (art. L. 3132-12 et L. 3132-13 du code du travail)

Ont le droit de faire travailler leurs salariés le dimanche et attribuer le repos hebdomadaire un autre jour que le dimanche en premier lieu les entreprises dont le fonctionnement ou l’ouverture est rendu nécessaire par les contraintes de la production, de l’activité ou les besoins du public.

Les catégories d’établissements concernés et, au sein de ceux-ci, les travaux et activités visés sont limitativement énumérées par les articles R. 3132-5 et R. 3132-7 du code du travail, étant précisé que les prestations exercées par les salariés doivent correspondre aux nécessités spécifiques de l’activité ouvrant droit à la dérogation[3]. Il est en outre possible, au sein d’une entreprise hors champ d’application de la dérogation permanente, de faire travailler le dimanche, sans autorisation administrative mais avec leur accord, les salariés affectés à une activité figurant dans la liste des dérogations[4].

En l’absence de dispositions conventionnelles ou contractuelles plus favorables, le dimanche travaillé n’ouvre pas droit à une rémunération majorée.

En second lieu, les commerces de détail alimentaire peuvent faire travailleur leurs salariés le dimanche jusqu’à 13 heures. Au-delà, l’ouverture n’est possible qu’en application d’une disposition légale spécifique[5]. La rémunération des heures travaillées le dimanche doit être majorée d’au moins 30 % uniquement dans les commerces dont la surface de vente est supérieure à 400 m².

Les dérogations conventionnelles (art. L. 3132-14 à L. 3132-19 du code du travail)

Dans les entreprises industrielles, un accord d’entreprise ou d’établissement ou à défaut un accord de branche peut organiser le travail en continu[6] ou mettre en place une équipe de suppléance. Le repos hebdomadaire doit alors être attribué par roulement ou, pour l’équipe de suppléance, un autre jour que le dimanche.

A défaut d’accord, l’autorisation peut être donnée par l’inspecteur du travail, après consultation des délégués syndicaux et avis du comité social et économique si cette organisation du travail tend à une meilleure utilisation des équipements de production et au maintien ou à l’accroissement du nombre des emplois existants[7].

Seul le travail de l’équipe de suppléance donne légalement doit à une majoration de rémunération d’au moins 50 % par rapport à celle qui serait due pour une durée équivalente effectuée suivant l’horaire normal de l’entreprise.

Les « autres dérogations » (art. L. 3132-20 à L. 3132-27-1 du code du travail)

Le préfet peut accorder une dérogation d’une durée maximale de trois ans si la fermeture le dimanche s’avère préjudiciable au public ou au fonctionnement de l’entreprise. Cette autorisation intervient au vu d’un accord collectif ou, à défaut d’une décision unilatérale de l’employeur prise après référendum dont les contenus obligatoires, en termes de contreparties et d’engagements en termes d’emploi, sont fixés par l’article L. 3132-25-3 du code du travail.

Le maire peut également autoriser le travail de douze dimanches[8] par année civile aux établissements de commerce de détail. Chaque salarié privé de repos dominical perçoit une rémunération au moins égale au double de la rémunération normalement due pour une durée équivalente, ainsi qu’un repos compensateur équivalent en temps.

Enfin, des dérogations au repos dominical peuvent enfin reposer sur un critère géographique[9]. Les établissements doivent être couverts soit par un accord d’entreprise ou d’établissement ou, à défaut, un accord collectif de branche qui doivent prévoir les contreparties, en particulier salariales, accordées aux salariés ainsi que les engagements pris en termes d’emploi.

Dans cette hypothèse, seuls les salariés volontaires ayant donné leur accord par écrit à leur employeur peuvent travailler le dimanche. Le refus de travailler le dimanche ne constitue ni une faute ou un motif de licenciement, ni un motif légitime de refus d’embauche[10].

En conclusion, le travail le dimanche demeure une exception liée à des considérations économiques. Il n’est pas sans conséquence pour l’employeur qui est notamment tenu d’informer et consulter le CSE et de tenir un registre spécifique indiquant le régime du repos à la disposition de l’inspection du travail[11]. L’enjeu est important : la méconnaissance des dispositions relatives au repos dominical est punie de l’amende prévue pour les contraventions de la 5^ème classe[12] et d’éventuels dommages-et-intérêts.

La gestion des temps de travail avec eTemptation

Maître Aurélie Roche,

[1] Le nombre de jours travaillés au cours de la semaine doit en tout état de cause être limite à 6 (art. L. 3132-1 du code du travail)

[2] Les dispositions spécifiques applicables dans les départements de la Moselle, du Bas-Rhin et du Haut-Rhin ne sont pas développées dans le présent billet (articles L. 3134-1 à L. 3134-15 du Code du travail)

[3] Article R. 3132-6 du code du travail ; Cass. soc., 21 mai 2002, n° 99-13.317

[4] Cass. soc., 12 nov. 2002, n° 00-14.641 : dans cette affaire, un établissement bancaire souhaitait faire participer des salariés au salon de l’étudiant. Le code du travail a été modifié depuis et vise désormais « Foires et salons régulièrement déclarés, congrès, colloques et séminaires (entreprises d’organisation, d’installation de stands, entreprises participantes) ».

[5] Cass. Crim., 7 janvier 2020, n°18-83.074

[6] La durée du travail des salariés travaillant de façon permanente en équipes successives selon un cycle continu ne doit pas être supérieure en moyenne, sur une année, à 35 heures par semaine travaillée selon l’article L. 3132-15 du code du travail

[7] Articles R. 3132-9 du code du travail pour le travail en continu et R. 3132-10 pour le recours à une équipe de suppléance

[8] La liste des dimanches est arrêtée, après avis du conseil municipal, avant le 31 décembre, pour l’année suivante. Elle peut être modifiée en cours d’année, au moins deux mois avant le premier dimanche concerné par cette modification.

[9] Établissements de vente au détail situés dans les zones touristiques internationales, les zones touristiques caractérisées par une affluence particulièrement importante de touristes et les zones commerciales caractérisées par une offre commerciale et une demande potentielle particulièrement importantes ainsi que dans certaines gares (articles L. 3132-24 et suivants du code du travail)

[10] Article L. 3132-25-4 du code du travail

[11] Articles R. 3172-2 à R. 3172-5

[12] Article R. 3135-2 du code du travail ; autant d’amendes que de salariés indument employés

GESTION DE LA POLYVALENCE DANS LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION

Une majorité d’acteurs de la distribution développe la polyvalence de leurs collaborateurs afin d’améliorer leur performance : intérêt au poste, réactivité en cas d’absentéisme… Intégrer cette dimension dans l’optimisation des plannings de travail nécessite d’intégrer les aspects organisationnels, de disposer de données RH de qualité, et de ne pas sous-estimer quelques freins au changement. L’avis de Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Dans un secteur comme celui de la distribution, on pourrait penser que la polyvalence est un facteur de fait ?

« Nous ne disposons pas de chiffres nationaux à ce sujet. Parmi les entreprises qui font appel à nos services, je dirais que majoritairement en effet, elles ont mis en place une polyvalence dans leurs points de vente, plus ou moins structurée.

A l’inverse, nous voyons des chaînes ou des entreprises parfois assez importantes qui planifient leur personnel au niveau du rayon ou du secteur, sans chercher à avoir une vision globale-magasin ou à optimiser leur planification grâce à des échanges inter-secteurs. Il y a différentes écoles et des arguments développés en faveur de l’un ou l’autre mode. Nous ne portons pas de jugement sur ce point, notre vocation est d’apporter des solutions qui fonctionnent et simplifient la vie, quelle que soit l’organisation de notre client. »

Et parmi ceux qui ont développé la polyvalence, est-ce que vous voyez des tendances homogènes ?

« Certains de nos clients vont très loin dans l’application de la polyvalence, en la rendant obligatoire et en laissant l’initiative au manager de terrain voire au collaborateur. Dans ce type d’approche, basée sur l’autonomie et la réactivité, les collaborateurs peuvent s’affecter sur la plupart des activités du point de vente à quelques exceptions près liées à la technicité de certains métiers ou à des professions réglementées. Dans ce type d’organisation, les managers peuvent eux-mêmes être polyvalents. A l’autre extrémité, certains de nos clients peuvent appliquer une polyvalence limitée à la ligne de caisses par exemple ou à certains rayons similaires en mode de fonctionnement et en compétences requises. Au sein d’une même enseigne, il nous arrive de voir des modes de fonctionnement très différents, en particulier dans la distribution indépendante, alors que les chaînes intégrées ont plutôt tendance à avoir des pratiques homogènes. »

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Quand ce travail de référencement n’a pas été fait en amont, comment abordez-vous le sujet ?

« Nos clients comprennent facilement qu’il faut commencer par cette cartographie car c’est la base du déploiement. Souvent les informations existent dans la tête des personnes qui font les plannings et parfois dans Excel, mais c’est rarement documenté et il y a beaucoup de pratiques informelles découvertes à l’occasion des projets. Quand cette cartographie n’a pas déjà été faite, une des solutions consiste à construire le planning à la main dans notre solution pendant un ou 2 mois plutôt que de chercher à l’automatiser d’emblée.

En observant les pratiques de planification, on comprend vite les règles de polyvalence appliquées et formaliser les compétences réelles des collaborateurs devient plus facile. Nous recommandons le plus souvent de ne pas se lancer d’entrée dans une polyvalence trop large. Il est raisonnable au départ de se limiter à 2 ou 3 activités possibles pour un collaborateur, un peu plus peut-être dans certains secteurs. »

Y a-t-il d’autres éléments à préparer en amont ?

« Oui, il faut travailler aussi sur les indicateurs de performance. Une des clés de réussite d’une organisation basée sur la polyvalence est que les collaborateurs doivent tourner suffisamment sur les postes pour garder leur efficacité. Si un collaborateur passe 90 ou 95% de son temps sur son poste principal, cela risque de poser rapidement des problèmes de maintien de ses autres compétences. Dans la pratique, il est donc nécessaire de garantir des affectations assez régulières et de mesurer les temps réellement passés sur chaque activité. »

Ne ratez pas notre prochain article sur ce thème : comment planifier au quotidien dans un contexte de polyvalence

Les jours fériés travaillés : quelle est la législation ?

Maître Aurélie Roche, Avocate Associée au sein du Cabinet Edgar Avocats, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de jours fériés.

L’article L. 3133-1 du code du travail fixe la liste des onze jours fériés légaux applicables sur le territoire national[1]. En dehors d’exceptions locales spécifiques[2], cette liste est limitative : toutes les autres fêtes ou commémorations ne peuvent pas être considérées comme des jours fériés.

Férié ne signifie pas nécessairement chômé : seul le chômage du 1^er mai est imposé en application de l’article L. 3133-4 du code du travail. Pour les autres jours fériés, ce sont les accords d’entreprise, d’établissement ou à défaut les conventions de branche qui fixent les règles. Il est donc possible de définir les jours chômés et leur compensation en adéquation avec le fonctionnement de l’entreprise. Et la gestion des différents cas peut s’avérer complexe.

Travail d’un jour ouvrable férié

Sauf disposition conventionnelle ou usage plus favorable, l’employeur est en droit de faire travailler son personnel s’il s’agit d’un jour férié « ordinaire » tombant un jour ouvré, sans majoration de salaire. Le refus du salarié constitue une absence irrégulière qui peut donner lieu à une retenue de salaire proportionnelle mais aussi être sanctionnée[3].

Le travail du 1^er mai est autorisé dans les établissements et services qui, en raison de la nature de leur activité, ne peuvent interrompre le travail. Les salariés doivent recevoir une majoration de 100%, qui ne peut pas être remplacée par une compensation différente. Ces règles sont d’ordre public : leur non-respect est sanctionné par l’amende prévue pour les contraventions de 4^ème classe (750 €), appliquée autant de fois qu’il y a de salariés indûment employés ou rémunérés.

A noter que les jeunes travailleurs et les apprentis de moins de 18 ans ne peuvent en principe pas être employés les jours de fête reconnus par la loi, sauf dérogation conventionnelle dans les établissements fonctionnant en continu ou propre à certains secteurs d’activité. Le non-respect de ces dispositions est sanctionné par l’amende prévue pour les contraventions de 5^ème classe (1.500 €).

Le chômage d’un jour ouvrable férié : quelle organisation pour l’entreprise ?

Lorsqu’un jour férié tombe un jour qui est habituellement travaillé et est chômé, cela emporte deux conséquences pour l’employeur :

D’une part, il lui est interdit de faire récupérer les heures de travail perdues, par exemple en ajustant les horaires de travail de la semaine concernée en conséquence ou en imposant la prise d’un jour de repos lié à l’aménagement du temps de travail ;
D’autre part, il est tenu de maintenir la rémunération des salariés[4], y compris pendant une période d’activité partielle[5]. Le maintien de rémunération est subordonné, pour les jours fériés ordinaires, à une condition de trois mois d’ancienneté tandis qu’il est dû pour le 1^er mai sans condition.

Les salariés ne doivent subir aucune perte de salaire : ils doivent donc recevoir la compensation par exemple des primes au titre des heures de travail de nuit ou du salaire des heures supplémentaires habituelles que le salarié aurait dû effectuer ou de la rémunération variable journalière en fonction de la moyenne journalière de la rémunération variable perçues pendant les jours ouvrés du même mois.

Lorsqu’une convention collective prévoit, en les dénombrant expressément, le paiement de tous les jours fériés chômés dans l’entreprise, l’employeur doit payer chacun d’eux aux salariés, même si deux de ces jours surviennent à la même date[6].

Rappelons enfin que les heures chômées ne sont pas prises en compte dans le calcul du seuil de déclenchement des heures supplémentaires[7] et que lorsque le jour férié coïncide avec un jour ouvrable pendant une période de congés payés, il est exclu des jours décomptées au titre de ces congés[8].

Quelle législation concernant la mise en place d’un « pont » ?

L’employeur peut décider de faire chômer un jour ou deux jours ouvrables compris entre un jour férié et un jour de repos hebdomadaire ou d’un jour précédant les congés annuels (art. L. 3121-50 dernier alinéa du code du travail).

Dans la mesure où cette décision modifie l’horaire de travail de la semaine au cours de laquelle le « pont » intervient, l’employeur doit consulter le CSE, afficher l’horaire modifié et notifier sa décision à l’inspecteur du travail.

Les heures perdues peuvent être récupérées, dans les 12 mois précédant ou suivant, lorsque le pont précède le jour férié ou lorsqu’il le suit. En revanche, un même jour férié ne peut permettre la récupération des heures perdues à la fois pour les jours de pont qui le précèdent et pour ceux qui lui succèdent. Les heures de récupération pour cause de pont sont payées au taux normal, sans majoration.

En conclusion, le chômage du 1^er mai est légalement dû et justifie une majoration de salaire lorsque cette journée doit être travaillée, tandis que le chômage des jours fériés et leur compensation relève des usages professionnels.

Trois articles pour aller plus loin :

Maître Aurélie Roche,

[1] Liste des jours fériés légaux : le 1^er janvier, le lundi de Pâques, le 1^er mai, le 8 mai, le jeudi de l’Ascension, le lundi de Pentecôte, le 14 juillet, le 15 août, le 1^er novembre, le 11 novembre et le 25 décembre.

[2] Aux jours fériés légaux s’ajoutent, dans les Dom, à Saint-Barthélemy et à Saint-Martin, les journées de commémoration de l’abolition de l’esclavage (art. L. 3422-2 du code du travail).

En outre, il est d’usage de chômer les 3 jours de carnaval (lundi gras, mardi gras et mercredi des Cendres) en Guyane, à la Guadeloupe et à la Réunion. La mi-carême est en règle générale chômée à la Guadeloupe. Les fêtes musulmanes sont chômées à Mayotte.

Enfin, les départements du Haut-Rhin, du Bas-Rhin et de la Moselle bénéficient, en plus des 11 jours fériés, du Vendredi Saint dans les communes disposant d’un temple ou d’une église mixte et du 26 décembre (art. L. 3134-13 du code du travail).

[3] Cf. Cass. soc. 3 juin 1997, n° 94-42.197

[4] Pour rappel, les cadres dirigeants ne sont pas soumis aux dispositions relatives aux repos et jours fériés, sauf stipulations contractuelles ou conventionnelles plus favorables (Cass. soc. 27 juin 2012, n° 10-28.649).

[5] L’employeur devra déduire de sa demande d’indemnisation les heures correspondantes au jour férié de chaque salarié. Il ne percevra pas l’allocation d’activité partielle versée par l’État.

[6] Cf. Cass. soc. 2 mars 2011, n° 09-42.346

[7] Cf. Cass. soc. 19 sept. 2012, n° 11-15.625

[8] Cf. Cass. soc. 7 nov. 2001, n° 99-43.607

Les billets de blog juridiques

MIEUX SÉCURISER LES APPLICATIONS DE GESTION DES TEMPS ET DES PLANNINGS

Que ce soit en période normale ou en situation de crise sanitaire, une application de GTA doit rester disponible et être la plus résistante possible. Comment Horoquartz aborde-t-elle ce sujet pour apporter un bon niveau de sécurité à ses solutions ? Un entretien avec Julien Soudée, RSSI d’Horoquartz.

Julien, nous avons vu dans une précédente interview que les attaques informatiques étaient de plus en plus fréquentes. Vous avez donné quelques conseils à nos clients afin de les aider à lutter contre la cybercriminalité. Quelles sont les mesures prises par Horoquartz pour assurer la sécurité de ses applications de gestion des temps ?

« Horoquartz a pris conscience assez tôt des enjeux de sécurité et réalise des tests de sécurité sur son application de GTA eTemptation depuis plus de 5 ans. Afin d’accentuer ce travail de sécurisation, Horoquartz a créé il y a quelques années un poste de responsable de la sécurité (RSSI), ce qui n’est pas fréquent chez les éditeurs de notre taille ou dans nos métiers. Ce poste comporte à la fois un volet interne pour sécuriser nos propres infrastructures informatiques et un volet externe qui vise à apporter le meilleur niveau de sécurité possible pour les infrastructures et les logiciels que nous proposons à nos clients. »

Comment cela se décline-t-il ?

« Sur le volet sécurité interne, nous travaillons à la fois sur des mesures techniques et des mesures plus organisationnelles. Ainsi, l’évangélisation des équipes Horoquartz est un sujet central dans cette mission. C’est vrai pour nos consultants qui interviennent chez les clients et doivent être en mesure de conseiller nos utilisateurs pour paramétrer au mieux nos solutions sur le plan de la sécurité mais également du RGPD. C’est aussi vrai pour nos équipes R&D qui doivent prendre en compte les objectifs de sécurité dès les phases de conception et de développement des logiciels.

C’est pour cette raison que nous formons et sensibilisons en permanence nos collaborateurs sur la sécurité informatique, tout particulièrement sur les bonnes pratiques et les risques courants mais également sur les aspects plus précis comme la cryptographie, par exemple. Concernant les mesures techniques, il s’agit globalement d’avoir une bonne hygiène informatique des infrastructures internes et externes. »

Par infrastructures externes, je suppose que vous parlez de vos solutions sur le Cloud ?

« Oui, nous travaillons avec 2 hébergeurs dans le cloud, Claranet et Microsoft Azure. Il y a plusieurs raisons qui nous ont amené à choisir ces plateformes notamment leur flexibilité, leur performance, mais également le niveau de sécurité proposé. Cela a été un point décisif dans notre choix, nous ne souhaitions travailler qu’avec des acteurs disposant de certifications de sécurité comme l’ISO 27001 par exemple et capable de démontrer les meilleures pratiques en matière de sécurité IT. »

Quels efforts en particulier faites-vous pour vos solutions ?

« En dehors de la formation de nos équipes R&D, j’ai évoqué les tests de sécurité réalisés depuis quelques années. Ces audits techniques sont réalisés à la fois par des sociétés spécialisées et des outils internes afin de nous assurer que nos développements respectent les bonnes pratiques en matière de sécurité dans les développements (comme le respect des recommandations de l’OWASP). Par ailleurs, nous portons une attention toute particulière aux composants externes que nous intégrons et à leur maintenabilité dans le temps, les attaques de type « supply chain » étant malheureusement à la mode.

Enfin, nos logiciels gèrent les protocoles sécurisés (comme HTTPS, FTPs/sFTP, …), indépendamment du mode de déploiement en cloud ou On premises. C’est également vrai pour nos badgeuses. Nous livrons l’application avec une configuration sécurisée et nous conseillons vivement à nos clients de s’appuyer sur des annuaires d’entreprise et d’utiliser le SSO. Quand cela n’est pas possible, nous pouvons mettre en œuvre des règles permettant de sécuriser les connexions des utilisateurs. »

Est-ce que vous sentez une plus grande sensibilité de vos clients sur ce sujet ?

« C’est manifeste. Les grandes entreprises étaient déjà largement sensibilisées. Les PME prennent de plus en plus conscience de leur vulnérabilité et désormais, si elles estiment qu’elles ne peuvent pas en interne garantir une sécurité suffisante pour leur application de GTA, elles optent sans hésiter pour nos solutions sur le cloud. »

Sur le même sujet : Cyberattaques, les applications de gestion RH sont-elles plus exposées ?

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz d’après une interview de Julien Soudée, RSSI chez Horoquartz

FOCUS JURIDIQUE : QUELS OUTILS POUR FAIRE FACE A UNE SITUATION DE SURACTIVITÉ ?

Les dispositions légales, directives, recommandations se sont enchaînées depuis le début de la crise sanitaire. Elles visent à proposer un cadre juridique en matière d’organisation du travail adapté à ce contexte exceptionnel. Mais il devient difficile pour les entreprises d’avoir une vision d’ensemble de l’environnement légal et réglementaire et de leurs éventuelles conséquences sociales, juridiques et opérationnelles. Comment bénéficier au mieux des différents outils en cas de suractivité ?

Maître Aurélie Roche, du Cabinet brl, revient pour Horoquartz sur les dispositions en vigueur.

LE PRÊT DE MAIN D’ŒUVRE A BUT NON LUCRATIF

Ce dispositif permet de faciliter les transferts temporaires de salariés dont l’entreprise connait une baisse d’activité vers d’autres entreprises confrontées à des difficultés de recrutement pouvant empêcher la continuité de leur activité.

Certaines dérogations temporaires ont été mises en place d’ici au 31.12.20 pour simplifier le recours à ce dispositif :

Il est possible de ne faire qu’une seule convention de mise à disposition pour plusieurs salariés
Le prêt de main d’œuvre peut s’effectuer entre des entreprises du même groupe ou entre des entreprises sans lien entre elles
L’avenant au contrat de travail pourra ne pas comporter les horaires d’exécution du travail. Dans ce cas, il devra préciser le volume hebdomadaire des heures de travail durant lesquelles le salarié est mis à disposition. Les horaires sont fixés par l’entreprise utilisatrice avec accord du salarié
Il est possible d’organiser l’information et la consultation a posteriori du CSE (maximum 1 mois à compter de la signature de la convention) et une seule fois sur l’ensemble des conventions signées

Le but non lucratif n’est pas toujours exigé. Jusqu’au 31.12.20, lorsque l’intérêt de l’entreprise utilisatrice le justifie et qu’elle relève de secteurs d’activité particulièrement nécessaires à la sécurité de la Nation et à la continuité de la vie économique et social, les opérations de prêt de main d’œuvre n’ont pas de but lucratif, même lorsque le montant qui leur est facturé par l’entreprise prêteuse est inférieur aux salaires versés au salariés, aux charges sociales afférentes et aux frais professionnels remboursés à l’intéressé au titre de sa mise à disposition temporaire ou est égal à zéro.

LES AIDES À L’EMBAUCHE

1. Aide à l’embauche des moins de 26 ans

Les établissement publics administratifs, EPIC, SEM et les particuliers employeurs ne sont pas éligibles à ce dispositif. Les contrats concernés doivent avoir été conclus entre le 01.08.20 et le 31.01.21 et être d’une durée supérieure ou égale à 3 mois (CDD ou CDI). Le salarié est maintenu dans les effectifs de l’employeur pendant au moins 3 mois. La rémunération doit être inférieure ou égale à 2 fois le SMIC. L’employeur ne doit pas avoir procédé à un licenciement économique depuis le 01.01.20 sur le poste concerné, tandis que le salarié ne doit pas avoir appartenu aux effectifs de l’employeur à partir du 01.08.20 au titre d’un contrat n’ayant pas ouvert droit au bénéfice de l’aide. Enfin, le montant maximal de l’aide est de 4000€ (1000€/trimestre).

2. Aide au contrat de professionnalisation

Les établissement publics administratifs, EPIC, SEM et les particuliers employeurs ne sont pas éligibles à ce dispositif. Les salariés concernés doivent avoir moins de 30 ans à la date de conclusion du contrat de professionnalisation. L’aide est octroyée pour les contrats conclus entre le 01.07.20 et le 28.02.21 et au titre de la première année d’exécution du contrat à hauteur de :

5000€ maximum pour un salarié de moins de 18 ans
8000€ maximum pour un salarié d’au moins 18 ans.

Les entreprises de 250 salariés et plus s’engagent à justifier d’un pourcentage minimal de salarié en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation dans leurs effectifs au 31.12.21.

Remarque : l’aide est versée mensuellement.

3. Aide au contrat d’apprentissage

Cette aide est valable pour la première année de l’exécution d’un contrat d’apprentissage conclu entre le 01.07.20 et le 28.02.21, à hauteur de :

5000€ maximum pour un salarié de moins de 18 ans
8000€ maximum pour un salarié d’au moins 18 ans.

Les entreprises de 250 salariés et plus s’engagent à justifier d’un pourcentage minimal de salarié en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation dans leurs effectifs au 31.12.21.

Remarque : l’aide est versée mensuellement.

Quels outils pour faire face à une situation de sous-activité ?

CRISE SANITAIRE : ETUDE OPINIONWAY HOROQUARTZ 2020

Les salariés français gardent le moral malgré la crise sanitaire

La crise du Covid-19 a-t-elle eu un impact sur la relation au travail ? Cette question d’actualité est au coeur d’une étude inédite réalisée par l’Institut OpinionWay pour Horoquartz. Principal enseignement : les salariés français restent positifs malgré une dégradation de leurs conditions de travail.

Une enquête exclusive OpinionWay pour Horoquartz (1): interrogés fin septembre 2020, entre les deux périodes de confinement, plus de 2 000 salariés français ont ainsi livré leur ressenti quant aux impacts de la crise du Covid sur leur rapport au travail et à leur employeur.

Une première évidence : pas de bouleversement !

Aussi étonnant que cela puisse paraître, l’enquête relève que la crise n’a pas bouleversé profondément la relation au travail des salariés français, contrairement à ce que l’on voit régulièrement dans les médias ou sur les réseaux sociaux. « Nous avions mené une première enquête sur ce sujet en 2018 et, en comparant les résultats, on observe que les grands indicateurs, notamment ceux liés à l’attachement au travail, sont relativement stables, même si on note une progression significative du besoin d’autonomie ou de la reconnaissance par le management », note d’emblée Baptiste Foulquier, directeur d’études chez OpinionWay.

Il ressort en effet que la valeur travail reste un point de repère essentiel. Mais s’il accuse une légère baisse par rapport à 2018 (65%), le travail occupe une place importante dans la vie de 62% des salariés français. Proportionnellement, les salariés des jeunes générations sont davantage dans ce cas que leurs aînés. En revanche, cet intérêt pour le travail est moindre dans les secteurs les plus touchés par la crise, comme le commerce, l’hôtellerie-restauration et les transports.

Ce rapport au travail est également différent selon la localisation géographique : 70% des Franciliens jugent importante la place du travail dans leur vie contre 60% pour les provinciaux.

LES AIDES À L’EMBAUCHE

1. Aide à l’embauche des moins de 26 ans

Des salariés prudents et attentistes

Interrogés sur leur avenir professionnel, près des deux tiers des salariés font preuve de prudence. 32% d’entre eux souhaitent ne rien changer à leur situation professionnelle actuelle. Les salariés de 50 ans et plus sont clairement sur cette position (45%), de même que les fonctionnaires (38%) et ceux évoluant dans de grandes entreprises.

Du côté de ceux qui envisagent des changements plus radicaux à court terme, 10% évoquent une reconversion professionnelle et 7% une mobilité géographique. Ce dernier souhait est plus prononcé chez les jeunes cadres parisiens. « Cette envie de quitter les grandes métropoles pour une vie plus au calme en province n’est pas nouvelle et est souvent relayée par les médias, mais la réalité est bien différente. Seulement 4% des sondés indiquent prioritairement ce souhait », observe Thierry Bobineau.

Un salarié sur 3 se dit pessimiste sur son avenir professionnel

Même si les salariés arrivent majoritairement motivés au travail, leur optimisme pour leur avenir professionnel est très relatif : à peine la moitié d’entre eux se sent plutôt optimiste (42%) ou très optimiste (7%). Ces derniers se retrouvent notamment dans la génération Z.
35% des salariés se disent plutôt pessimistes (25%), voire très pessimistes (10%) quant à leur avenir professionnel. Cette vision négative du futur est davantage présente chez les salariés entre 50 et 59 ans, travaillant dans l’industrie et les transports, secteurs plus sinistrés que d’autres par la crise.

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(1) Etude réalisée par Opinionway auprès de 2002 salariés – échantillon selon la méthode des quotas interrogé en ligne sous système CAWI du 28 septembre au 9 octobre 2020.

ACTUALITÉS JURIDIQUES : QUELS OUTILS POUR FAIRE FACE A UNE SITUATION DE SOUS-ACTIVITÉ ?

Comment bénéficier au mieux des différents outils en cas de sous-activité ? Maître Aurélie Roche, du Cabinet brl, revient pour Horoquartz sur les dispositions en vigueur.

Le recours à un outil de gestion de crise nécessite un diagnostic préalable s’appuyant sur une analyse de la situation de l’entreprise et la détermination de ses objectifs à court, moyen et long termes. Cela permettra d’identifier l’outil le plus adapté et, le cas échéant, d’éviter les licenciements pour motif économique. 4 dispositifs permettent de faire face à une situation de sous-activité.

Le dispositif d’activité partielle longue durée (APLD)

1. Dispositif d’activité partielle « de droit commun »

Le dispositif d’activité partielle « de droit commun » vise à faire face à une baisse d’activité ponctuelle (3 mois de recours, renouvelable une fois). Ce dispositif a été aménagé dès le mois de mars pour faire face à la crise sanitaire : à compter du 1^er novembre 2020, retour à des demandes de recours pour 3 mois.

Jusqu’au 1^er novembre :

Les salariés reçoivent des indemnités d’activité partielle à hauteur de 70% de leur rémunération brute pour les heures non travaillées.
L’employeur bénéficie d’une allocation allant de 60 à 70% de la rémunération brute (dans la limite de 4,5 SMIC) antérieure des salariés selon les secteurs d’activité.

Entre le 1^er novembre et le 31 décembre 2020 (selon l’ordonnance du 14 octobre 2020 et les projets de décret obtenus le 19/10/2020) :

Les salariés devraient recevoir des indemnités d’activité partielle à hauteur de 60% de leur rémunération brute pour les heures non travaillées. Un taux de 70% de la rémunération brute serait appliqué pour les salariés des employeurs particulièrement touchés par la crise qui bénéficient de taux majorés pour l’allocation.
L’employeur devrait bénéficier d’une allocation correspondant à 36% de la rémunération brute antérieure des salariés. Un taux de prise en charge majoré (70% de la rémunération antérieure brute du salarié) serait maintenu pour :

– Les employeurs relevant des secteurs particulièrement affectés : tourisme, hôtellerie, restauration etc… (liste en annexe 1 du décret à venir) ;

– Les employeurs qui exercent leur activité principale dans des secteurs affectés lorsqu’ils ont subi une diminution de chiffre d’affaires d’au moins 80 % durant la période comprise entre le 15 mars et le 15 mai 2020 (liste en annexe 2 du décret à venir) ;

– Les employeurs dont les établissements recevant du public pour la durée durant laquelle leur activité est interrompue, partiellement ou totalement, du fait de la propagation de l’épidémie, à l’exclusion des fermetures volontaires.

2. Dispositif d’activité partielle de longue durée

Il s’agit d’un dispositif créé par la loi n° 2020-734 du 17 juin 2020 et le décret n°2020-926 du 28 juillet 2020 et ayant pour objectif d’accompagner les entreprises subissant un choc durable mais avec la perspective de reprise d’une activité plus élevée à moyen terme.

L’APLD est mise en place par accord d’établissement, d’entreprise ou de groupe ou par document unilatéral fondé sur un accord de branche étendu. Ces accords (ou le document unilatéral) peuvent être d’une durée de 24 mois consécutifs ou non, sur une période de référence de 36 mois consécutifs,

L’employeur les transmet à la DIRECCTE (délai de validation : 15 jours pour un accord et délai d’homologation de 21 jours pour un document unilatéral).

Les autorisations sont délivrées pour une durée de 6 mois par l’administration et, avant chaque demande de renouvellement, l’employeur doit transmettre un bilan des engagements pris et du diagnostic actualisé de la situation de l’entreprise.

Les représentants du personnel et les organisations syndicales signataires de ces accords sont informés au moins tous les trois mois de la mise en œuvre de l’accord et avant chaque demande de renouvellement de l’autorisation.

Le dispositif permet de réduire la durée du travail dans la limite de 40 % de la durée légale (ou 50 % en cas de circonstances exceptionnelles, si l’accord ou le document le prévoit, et après autorisation de l’administration), en moyenne, par salarié, sur la période d’application de l’accord ou du document unilatéral.

L’indemnité de l’activité partielle pour le salarié s’élève à 70% de sa rémunération antérieure brute pour les heures non travaillées.

Pour l’employeur, elle s’élève à 60% et pourrait être portée à 70% si l’employeur y est éligible (projet de décret obtenu le 19 octobre 2020). En contrepartie, l’employeur doit prendre des engagements en matière d’emploi et de formation professionnelle. En cas de non-respect de ces engagements, l’autorité administrative peut demander le remboursement des sommes perçues.

L’accord de performance collective (APC)

Ce dispositif créé en 2017 vise à répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise, à préserver ou à développer l’emploi. Il est soumis à la conclusion d’un accord collectif majoritaire (aucune condition d’effectif).

L’APC peut :

Aménager la durée du travail, ses modalités d’organisation et de répartition ;
Aménagement la rémunération, dans le respect du salaire minimum interprofessionnel de croissance et des salaires minimas conventionnels ;
Déterminer les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise.

Les stipulations de l’accord de performance collective se substituent de plein droit aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail y compris en matière de rémunération, de durée de travail ou de mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise.

Le salarié dispose d’un délai d’1 mois pour refuser, par écrit, la modification de son contrat de travail résultant de l’application de l’APC, à compter de la date à laquelle il a été informé de l’existence et du contenu de l’accord ainsi que son droit d’accepter ou de refuser l’application de l’APC.

L’employeur dispose alors de 2 mois pour engager une procédure de licenciement pour le motif suivant :

Motif spécifique « sui generis » qui constitue une cause réelle et sérieuse
Application de la procédure de licenciement pour motif personnel
Obligation pour l’employeur d’abonder le compter personnel de formation du salarié (3000€).

La rupture conventionnelle collective (RCC)

L’objectif de la RCC est de prévoir, par accord collectif, des suppressions d’emplois, en excluant le recours au licenciement. Elle est soumise à la conclusion d’un accord collectif majoritaire (aucune condition d’effectif). L’employeur doit avertir la Direccte de l’ouverture d’une négociation.

L’accord de RCC est transmis à l’Administration qui s’assure que :

L’accord comporte bien toutes les mesures imposées
Les mesures de reclassement sont précises et concrètes
La procédure d’information du CSE a été réalisée le cas échéant.

L’Administration notifie à l’employeur, au CSE et aux signataires, dans les 15 jours, sa décision motivée. L’absence de réponse dans les 15 jours vaut décision implicite de validation.

En cas d’acceptation de l’employeur de la candidature d’un salarié dans le cadre de la RCC, la rupture du contrat de travail est considérée comme étant d’un commun accord. Le salarié ouvre droit aux indemnités de rupture prévues par la RCC et aux allocations d’assurance chômage.

L’accord de RCC doit faire l’objet d’un suivi dans sa mise en œuvre. En présence d’un CSE, celui-ci doit faire l’objet d’une consultation régulière et détaillée et les avis sont transmis à la Direccte. L’employeur doit également rédiger un bilan portant sur la mise en œuvre de l’accord qui devra être transmis à la Direccte.

Les aides au paiement des cotisations

1. Exonération de cotisations sociales patronales

Employeurs de moins de 250 salariés (au 31.12.19) : Sont concernés les entreprises du tourisme, de l’hôtellerie, de la restauration, du sport, de la culture, du transport aérien et de l’événementiel. Ces dernières doivent avoir été particulièrement affectées par la crise sanitaire. La période d’emploi prise en compte est compris entre le 01/02 et le 31/05/20. Sont également concernés les employeurs de secteurs dépendant de ceux précités, et qui ont subi une très forte baisse de leur chiffre d’affaires.
Employeurs de moins de 10 salariés : Sont concernés les employeurs dont l’activité principale relève d’autres secteurs que ceux visés ci-dessus, implique l’accueil du public et a été interrompue du fait de la propagation de l’épidémie de covid 19 (à l’exclusion des fermetures volontaires). La période d’emploi concernée est comprise entre le 01/02 et le 30/04/20.

2. Aide au paiement de cotisations pour les entreprises de moins de 250 salariés

Cette aide égale 20% du montant des rémunérations au titre desquelles l’employeur fait l’objet de l’exonération exceptionnelle de cotisations. Cette aide s’applique à l’ensemble des sommes dues aux organismes de recouvrement au titre de l’année 2020 après application du dispositif d’exonération de cotisations et toute autre exonération totale ou partielle applicable.

3. Plan d’apurement et remise de dette pour les entreprises de moins de 250 salariés

Les employeurs pour lesquels des cotisations et contributions sociales resteraient dues à la date du 30/06/20 peuvent bénéficier de plans d’apurement conclus avec les Urssaf.

En outre, les employeurs qui ne bénéficient pas de l’exonération de cotisations peuvent demander à bénéficier, dans le cadre des plans d’apurement prévus ci-dessus, d’une remise partielle des dettes de cotisations et contributions patronales constituées du 01/02 au 31/05/20. Sont concernés les employeurs dont l’activité a été réduite d’au moins 50% par rapport à la même période de l’année précédente. Cette remise ne peut excéder 50% des sommes qui sont dues et est acquise sous réserve du remboursement de la totalité des cotisations et contributions salariales incluses dans le plan d’apurement.

Maître Aurélie Roche,

SOLUTIONS DE GTA : LA PRODUCTIVITÉ RH EST-ELLE TOUJOURS CLÉ ?

En cette rentrée 2020, les priorités sont-elles toujours les mêmes ?

MyRHline consacrait cette semaine une matinale consacrée à la productivité RH des solutions de Paie et de GTA. En cette rentrée 2020, les priorités sont-elles toujours les mêmes ? Quelles ont été les demandes adressées aux éditeurs de GTA et en quoi leurs solutions ont aidé les professionnels de la fonction RH à traverser cette période ?

Entretien avec Thierry Bobineau, Directeur Marketing d’Horoquartz

Pendant ces 6 derniers mois – disons plus globalement depuis le début du confinement – qu’avez-vous pu observer chez vos clients ?

Les solutions de GTA ont été très fortement sollicitées depuis le début de cette crise. Confrontés à des variations importantes de leur activité et aux contraintes sanitaires, nos clients ont mis en place en urgence des mesures de chômage partiel, du télétravail ou des changements d’organisation. Notre hotline a été fréquemment sollicitée pour effectuer les paramétrages nécessaires.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Les mesures d’assouplissement prévues dans la loi du 23 mars ont-elles été réellement utilisées par vos clients ?

Ces mesures apportaient en effet d’assez larges possibilités de dérogation et d’assouplissement notamment sur la gestion des congés payés, des RTT ou du fractionnement, mais aussi sur la durée hebdomadaire maximum et les temps de repos. Quelques clients ont effectivement mis en œuvre certaines de ces dispositions au travers de nos solutions. Mais ils sont minoritaires et nous avons plutôt vu des adaptations en urgence mais dans un cadre préexistant, comme par exemple des aménagements d’horaires, la modification de périodes d’annualisation ou de prise de congés, mais sans nécessairement utiliser les possibilités ouvertes par cette loi dont la durée est d’ailleurs limitée dans le temps.

Le rôle de la GTA a donc été encore plus essentiel pour vos utilisateurs pendant cette période ?

Oui, car il a fallu assurer la continuité des traitements tout en déployant, le plus souvent dans l’urgence, de nouvelles organisations du travail. Or, le passage en télétravail de collaborateurs ne dispense pas de suivre leurs temps de présence. Le chômage partiel doit être décompté avec rigueur car des contrôles sont en cours et les redressements par l’administration sont toujours possibles. Les modifications d’horaires de travail et le décompte des temps doivent être gérés rigoureusement car une situation d’urgence peut aussi générer du contentieux par la suite. Au final, tout ceci a ajouté de la complexité à la complexité. Sans solution de GTA, on peut même se demander comment les services RH ont fait pour calculer, suivre, décompter précisément les temps de présence, les absences et les éléments de paie associés, dans un contexte aussi perturbé.

Nous avons eu des retours de nos clients nous disant qu’eTemptation avait été un atout majeur. Les gains de productivité apportés par l’automatisation de ces nouvelles dispositions, leur ont libéré du temps pour traiter en parallèle d’autres missions comme l’application des protocoles sanitaires ou la gestion logistique du télétravail.

Que peut-on imaginer pour la suite dans le quotidien des services RH ?

Difficile de se projeter tant la situation que nous vivons est atypique… Cependant, on peut penser que deux évolutions majeures peuvent se pérenniser : le télétravail et une forme de souplesse dans l’organisation des horaires face aux variations de l’activité de l’entreprise ou en raison de contraintes personnelles des collaborateurs (garde d’enfants, quarantaine…). Or la souplesse est par définition porteuse de complexité de gestion. Les solutions de GTA auront encore plus leur raison d’être si ces évolutions se confirment.

GESTION DES PLANNINGS EN PÉRIODE D’INCERTITUDE : TROP DE PRÉCISION PEUT NUIRE !

Comment faire quand la situation sanitaire ou des décisions administratives engendrent des variations d’activité brutales et non prédictibles ?

Les prévisions de charges sont indispensables pour établir des plannings de travail optimisés pour les équipes. Mais comment faire quand la situation sanitaire ou des décisions administratives engendrent des variations d’activité brutales et non prédictibles ? L’avis de Lambert Rejany, Product Manager Planification chez Horoquartz.

En période normale, les statistiques des périodes passées sont la référence

« Prenons l’exemple d’un hypermarché avec 40 ou 50 rayons. Pour établir les plannings de travail des équipes, les logiciels de planification s’appuient le plus souvent sur les statistiques de fréquentation et de ventes des années précédentes pour la même période afin de déterminer la charge prévisionnelle. Certains éléments conjoncturels peuvent faire varier cette charge : un événement sportif, un mouvement social, la météo… Mais globalement, on observe une certaine récurrence. Mais ces modèles qui s’appuient sur des historiques sont-ils toujours adaptés en période de forte imprévisibilité ? » s’interroge Lambert Rejany.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Privilégier une approche à base de modèles d’activité

Pour notre expert, une autre méthode peut être envisagée en cette période d’imprévisibilité : l’utilisation de modèles de charge. Dans cette approche, on privilégie une logique plus macroscopique des prévisions d’activité. Il est ainsi possible de créer des modèles d’activité par type de journées. Par exemple, un modèle ‘Fort flux’ prévoira 3 collaborateurs sur certaines plages horaires, un modèle ‘flux moyen’ 2 et un modèle ‘flux faible’ une seule personne. « À chaque modèle, on associera un besoin en compétences par activité et par tranche horaire, sans forcément rechercher une précision mathématique absolue. Notre logiciel va s’appuyer sur ces besoins pour générer un planning suffisamment précis. Les écarts en cas de variation de charge seront gérés par les managers sur le terrain plutôt que par une re-planification centralisée détaillée. Et en cas de variation vraiment importante, il est toujours possible de changer le modèle, ce qui sera bien plus simple que d’importer de nouvelles données statistiques ».

Pour Lambert Rejany, cette approche peut se traduire par une légère baisse de précision du planning par rapport à l’utilisation de statistiques détaillées. Mais elle à l’immense avantage de la simplification et de la réactivité quand les variations deviennent la règle.

Par ailleurs, elle peut très bien s’appliquer à d’autres contextes moins atypiques comme par exemple la gestion des périodes de soldes dans la distribution ou la forte activité des centres d’appels des assureurs ou des sociétés d’assistance en période estivale.

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz

COVID : OPTIMISER L’OCCUPATION DES LOCAUX AVEC UNE SOLUTION DE GTA

Le respect des contraintes sanitaires conduit actuellement de nombreuses entreprises et administrations à réguler la présence de leurs collaborateurs dans les bureaux. Un logiciel de gestion des temps peut apporter une aide efficace et immédiate pour la bonne planification des présences dans les locaux et pour une utilisation intelligente des espaces de travail libres.

La présence de tout l’effectif à un instant donné dans les locaux de l’entreprise n’est pas partout compatible avec les règles de distanciation sociale. Les surfaces ne sont pas extensibles à l’infini et la seule solution est parfois de limiter le nombre de présents dans les bureaux. Mais comment gérer cette nouvelle contrainte à court terme sans investissement coûteux ?

Bien connaître les présences prévisionnelles sur site

Les modules de self-service proposés par les solutions de gestion des temps peuvent apporter une solution astucieuse à ce besoin. Leur fonction première est assez souvent de gérer les workflows de demandes d’absences. Mais il est également possible de paramétrer d’autres workflows pour, par exemple, enregistrer les demandes de télétravail.

Jonathan Touitou, consultant à l’agence Horoquartz de Montpellier a récemment mis en place ce type de solution pour un de ses clients.

Il explique : « Si on prend en compte les présents théoriques, que l’on enlève ceux qui ont déposé des demandes d’absences dans eTemptation, et ceux qui ont fait des demandes de télétravail pour une journée donnée, on a une idée précise du nombre de personnes qui seront présentes sur le site de façon prévisionnelle. Il devient donc possible de mieux anticiper. En particulier, les managers peuvent très facilement voir dans leurs plannings eTemptation qui sera présent sur site à une date donnée et s’organiser en cas d’afflux trop important pour respecter les règles de distanciation ».

Optimiser l’utilisation des bureaux

Au-delà d’une meilleure anticipation, la solution a été ici paramétrée pour aller plus loin et assurer une gestion dynamique des bureaux. « Dans le cas présent, nous connaissons le bureau ou espace de travail de chaque collaborateur. Il est ainsi possible de savoir à l’avance quels bureaux seront disponibles compte tenu des absences prévisionnelles et demandes de télétravail faites dans eTemptation. Il serait dommage de laisser ces bureaux inoccupés alors même que leur utilisation par d’autres collaborateurs diminuerait la densité de personnel dans d’autres espaces et aiderait à mieux respecter les règles de distanciation ».

Le service Accueil de cette entreprise dispose ainsi tous les matins d’un reporting des bureaux disponibles pour la journée, fourni par eTemptation. Il est ainsi possible d’affecter les espaces de travail intelligemment, tout particulièrement pour les nombreux collaborateurs de passage.

Une solution simple à mettre en œuvre

Pour Jonathan Touitou la mise en place de cette fonctionnalité relève d’un paramétrage simple et facile à mettre en œuvre : « La mise en place d’un workflow pour les demandes de télétravail est nécessaire si cela n’a pas déjà été fait. Il faut ensuite connaître le bureau ou espace de travail affecté normalement à chaque collaborateur. Il s’agit d’une information à ajouter dans la fiche ‘employé’ si elle n’y figure pas déjà. On paramètre ensuite eTemptation pour faire apparaître dans les plannings le bureau occupé par chaque collaborateur.

L’affichage des absences ou journées de télétravail dans le planning met en évidence pour chaque jour, l’occupation ou non de l’espace de travail par le collaborateur. Des totalisations sont également fournies et des alertes peuvent être programmées en cas de dépassement du nombre de présents. Ces informations sont très visuelles pour les managers. Pour le service chargé de l’occupation des locaux voire du respect des règles sanitaires, il est possible de paramétrer un reporting sur l’occupation prévisionnelle des bureaux. « Il sera utilisé afin d’aiguiller efficacement les collaborateurs vers les espaces de travail disponibles » précise Jonathan Touitou.

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

En savoir plus sur les workflows de gestion des temps

TÉLÉTRAVAIL : COMMENT BIEN GÉRER LES TEMPS DE MES SALARIES ?

Avec la crise sanitaire liée au Covid-19 : le télétravail devient la norme pour tous les postes qui le permettent !

« Il est impératif que tous les salariés qui peuvent télétravailler recourent au télétravail jusqu’à nouvel ordre. »

Le mot d’ordre du gouvernement français lors du passage au stade 3 de l’épidémie de COVID-19 a bouleversé les habitudes de milliers de salariés français…et déstabilisé bon nombre de dirigeants souvent peu préparés au management de salariés à distance.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Suivre les temps de travail en situation de télétravail

Attention, une situation de télétravail ne vous dispense pas de suivre les temps de vos salariés, bien au contraire ! Le décompte des temps de travail est quoi qu’il en soit obligatoire. Par défaut, le volume horaire d’un salarié en télétravail est le même que s’il venait au bureau, il est donc stipulé dans son contrat de travail. Les salariés ayant des horaires précis (fixes ou variables, individualisés ou différenciés…) doivent donc déclarer les heures de début et de fin de période de travail, de même que les temps de pause. Les salariés soumis au forfait en jours doivent déclarer leurs journées travaillées.

Télétravail et gestion des temps : que faut-il savoir ?

Impacts possibles sur votre système de gestion des temps

La gestion du télétravail à grande échelle peut nécessiter des modifications de votre système de gestion des temps, en particulier si vous avez mis en place des workflows de demande et validation de télétravail, avec contrôle d’un nombre de jours maximum autorisé sur une période. Certaines entreprises revoient actuellement ce mode de fonctionnement dans la mesure où le télétravail devient le mode par défaut pour leurs salariés éligibles. D’autres qui n’avaient pas encore mis en place de télétravail ont à préciser rapidement les modalités d’enregistrement ou de déclaration des temps de travail des salariés concernés. Il peut donc être nécessaire pour cela de déployer de nouvelles fonctions du self-service de gestion des temps pour enregistrer correctement les présences, et de mettre en place ou de revoir certains paramétrages.

Marie Lasseron, Content Manager chez Horoquartz

Sources / Pour aller plus loin :

Horoquartz – 2019 – Relation au travail : l’âge est-il vraiment un différentiateur ?

Maître Aurélie Roche pour Horoquartz – décembre 2019 – Télétravail et gestion des temps de travail : que faut-il savoir ?

DARES – novembre 2019 – Quels sont les salariés concernés par le télétravail ?

Courrier Cadres – 23 mars 2020 – Coronavirus : “ce que nous vivons n’est pas représentatif du télétravail”

Ministère du Travail – 25.03.2020 – Coronavirus : questions/réponses pour les entreprises et les salariés

CFTC – 23 mars 2020 – Télétravail : ce qui est possible et ce qui ne l’est pas

COMMENT MOBILISER LES IRP ET LES SALARIES AUTOUR D’UN PROJET DE GTA ?

Pour la réussite d’un projet de GTA : quels salariés doivent-être consultés ?

Monter un projet de gestion du temps dans une entreprise implique la mobilisation d’un certain nombre de parties prenantes, qui interviennent notamment dans l’identification des besoins à combler, le choix du type de solution, les spécificités technologiques de l’outil et sa mise en place. Il est préconisé qu’un représentant de chaque direction concernée par le projet de GTA soit mis à contribution, aussi il n’est pas rare de retrouver un représentant de la DSI, de la DRH, de la direction de l’exploitation ou encore un membre de l’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA). Mais qu’en est-il de la mobilisation des salariés et des instances représentatives du personnel ?

Nous avons fait le point avec Christine Roubaud, responsable du pôle d’expertise et IRP chez Horoquartz.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien avec Christine Roubaud, Consultante Experte, déléguée syndicale et secrétaire du CSE chez Horoquartz

ANNUALISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

Annualisation du temps de travail : Les règles légales

Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats, revient pour Horoquartz sur les règles en vigueur.

Aménagement du temps de travail sur plusieurs semaines

[1] Par principe, la durée de travail est décomptée dans un cadre hebdomadaire et toute heure de travail accomplie au-delà de trente-cinq heures par semaine est une heure supplémentaire. Par accord collectif ou par décision unilatérale de l’employeur, il est possible d’aménager le temps de travail, c’est-à-dire d’organiser le décompte des heures de travail (et donc des heures supplémentaires) sur une période de référence supérieure à la semaine.

Aménagement du temps de travail par accord collectif

[2] Par accord collectif d’établissement, d’entreprise, ou de branche, le temps de travail peut être décompté sur une période de référence pouvant aller jusqu’à un an ou, si un accord de branche l’autorise, trois ans[3]. L’accord pourra ainsi faire varier la durée de travail d’une semaine à l’autre, sur plusieurs semaines, sur tout ou partie de l’année ou une période supérieure à l’année.

Dans ce cadre, le décompte des heures supplémentaires est effectué en fin de période selon les règles fixées par la loi en fonction de la durée de la période de référence retenue :

Si la période de référence est inférieure à un an: sont des heures supplémentaires les heures effectuées au-delà d’une durée hebdomadaire moyenne de trente-cinq heures calculée sur la période de référence ;
Si la période de référence est annuelle : le code du travail prévoit que constituent des heures supplémentaires les heures effectuées au-delà de 1.607 heures, les partenaires sociaux pouvant convenir d’une limite annuelle inférieure ;
Si la période de référence est supérieure à un an : constituent des heures supplémentaires les heures effectuées au-delà d’une durée hebdomadaire moyenne de trente-cinq heures calculée sur la période de référence.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Aménagement du temps de travail au-delà de la semaine par décision unilatérale[4]

A défaut d’accord collectif[5], l’employeur peut mettre en place une répartition du temps de travail sur une période maximum de 9 semaines pour les entreprises employant moins de 50 salariés et sur une période maximum de 4 semaines pour celles employant 50 salariés et plus[6].

L’employeur doit alors établir le programme indicatif de la variation de la durée du travail. Ce programme est soumis pour avis au comité social et économique, s’il existe, avant sa première mise en œuvre et à chaque modification. Un bilan de sa mise en œuvre est également communiqué au comité au moins une fois par an.

Dans ce cadre, les salariés doivent être prévenus des changements de leurs horaires de travail dans un délai de sept jours ouvrés au moins avant la date à laquelle ce changement intervient.

Sont des heures supplémentaires, celles effectuées au-delà de la durée moyenne de 35 heures hebdomadaires calculées sur la période de référence déduction faite des heures déjà décomptées comme des heures supplémentaires. Une limite hebdomadaire peut être également fixée.

Que le temps de travail soit aménagé par accord collectif ou par décision unilatérale,

La mise en place d’un dispositif d’aménagement du temps de travail ne constitue pas une modification du contrat de travail pour les salariés à temps complet[7]. Il est donc possible d’imposer aux salariés cet aménagement[8], même si cela modifie le décompte des heures supplémentaires et a ainsi une incidence sur la rémunération perçue en contrepartie du travail.

En cas d’arrivée ou départ en cours de période de référence, les heures accomplies au-delà de trente-cinq heures hebdomadaires seront obligatoirement des heures supplémentaires et les semaines où la durée de travail est inférieure à trente-cinq heures, le salaire sera maintenu sur la base de trente-cinq heures hebdomadaires.

En conclusion, les dispositifs d’aménagement du temps de travail permettent d’adapter l’organisation du temps de travail aux besoins de l’entreprise. Ils requièrent néanmoins de la rigueur et un certain formalisme pour être mis en place et suivis.

Annualisation du temps de travail

découvrez comment la gérer avec les solutions Horoquartz

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Il n’a pas été traité ici de la mise en œuvre de dispositifs de réduction du temps de travail ni celle du temps partiel annualisé.

[2] Cf. art. L. 3121-44 et D. 3121-25 et suivants du code du travail

[3] A noter à cet égard que le Conseil de l’Europe considère que le principe d’une période de référence triennale est contraire à la charte sociale de l’Europe. Bien que cette décision n’ait pas d’effet direct dans l’ordre juridique français, elle pourra inspirer les juridictions pour que celles-ci s’assurent que les accords triennaux offrent toute les garanties nécessaires pour protéger la santé des salariés et le droit à une rémunération des heures travaillées.

[4] Cf. art. L. 3121-45, D. 3121-27 et D. 3121-28 du code du travail

[5] La Cour n’impose pas à l’employeur de tenter, au préalable, la négociation : Cass. soc. 16 décembre 2014, n° 13-14.558

[6] Par dérogation, les entreprises fonctionnant en continu peuvent aménager unilatéralement le temps de travail sur des périodes plus longues.

[7] Cf. art. L. 3121-43 du code du travail pour l’aménagement par accord collectif, principe étendu par la Cour de cassation (Cass. soc. 11 mai 2016 n° 15-10.025) aux aménagements par voie de décision unilatérale

[8] Cela n’est pas applicable aux dispositions de conventions de forfait en heures ou en jours, dans la mesure où la loi exige l’accord du salarié et une convention individuelle de forfait établie par écrit (cf. art. L. 3121-45)

CADRES : LES OUBLIÉS DE LA RÉDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL ?

Le temps de travail annuel moyen des Français a considérablement baissé depuis 1975 d’après le rapport de l’Insee « Portrait Social » de Novembre 2019.

Cette tendance a concerné de nombreux publics et pas uniquement les salariés. Pourtant, les cadres travaillent presque autant qu’il y a 40 ans, une conséquence d’après l’Insee de la mise en place du forfait en jours.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Forfait jours : que dit la loi ?

Temps partiel : un moindre impact

Dans son rapport, l’Insee indique que la réduction du temps de travail des salariés à temps complet est la première cause de la baisse de la durée annuelle du temps de travail de 1975 à 2018, principalement en raison de dispositions légales. L’augmentation du nombre de salariés à temps partiel sur la période à également largement joué et constitue la deuxième explication.

Or les cadres ont été bien moins concernés que les autres catégories de salariés. Ainsi, dans une étude de la DARES on voit que le pourcentage de cadre à temps partiel est passé de de 5,6 à 9,8% de 1975 à 2018. Quand dans le même temps, le taux pour les employés passait de 11,3 à 32,9% et pour les ouvriers de de 4,9 à 12,1%.

L’effet du forfait en jours et d’une proportion moindre de cadres à temps partiel explique donc qu’ils aient été moins concernés par la réduction du temps de travail sur cette période.

Le forfait en jours n’exonère d’ailleurs pas l’employeur de s’assurer de l’amplitude et de la charge de travail de ses cadres.

Les solutions de gestion des temps apportent une aide précieuse aux entreprises pour assurer ce suivi des jours réellement travaillés. Ainsi la solution eTemptation proposée par Horoquartz permet aux cadres d’enregistrer eux-mêmes leurs déclarations de présence et de mettre en œuvre des workflows de validation. Les cadres ont également la possibilité d’indiquer eux-mêmes s’ils jugent que leur charge de travail est déraisonnable afin de déclencher une alerte qui sera prise en compte par le service RH.

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz

LES SALARIÉS FRANÇAIS TRAVAILLENT-ILS MOINS QUE LES AUTRES ?

Les études qui mesurent la durée de travail des salariés européens ne manquent pas et elles concluent régulièrement que les Français travaillent moins que leurs voisins. Première question à se poser : ces études comparent-t-elles réellement ce qui est comparable ? Deuxième question : si le phénomène est avéré, est-ce grave ?

Durée du travail : les Français bons derniers selon Coe-Rexecode…

28ème sur… 28. Selon une étude menée par le cabinet de recherches économiques Coe-Rexecode en 2016 (basée sur des chiffres de 2015), les Français travaillent en moyenne 1646 heures par an. C’est 130 heures de moins que les Italiens, 185 de moins que les Néerlandais, 228 de moins que les Britanniques… et moins que tous les autres. Toutefois, l’étude se concentre sur les salariés à temps plein et se prive ainsi des 21% des salariés à temps partiel dans la zone Euro (15% en France, selon l’étude Horoquartz-Opinionway de 2018 sur le rapport au temps de travail en fonction de l’âge).

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Les salariés français parmi les plus productifs du Monde

Faut-il forcément travailler longtemps pour être efficace ? Même si on accepte l’idée que les Français font moins d’heures, sont-ils pour autant moins performants ?

Pas vraiment, si l’on croit le BIT (Bureau International du Travail), pour lequel la France est même le 4^ème pays le plus productif au Monde, derrière la Belgique, le Luxembourg et les États-Unis. L’OCDE confirme ce résultat. La productivité horaire (i.e. la richesse créée par heure travaillée) en 2016 a été en France de 66,9 dollars/heure. Un peu moins qu’aux Etats-Unis (69,6$/h) où la durée du travail est supérieure à la France. Moins aussi qu’en Allemagne (68$/h) où la durée du travail est cette fois légèrement inférieure. C’est toutefois bien plus que l’Italie (54,3$/h), le Royaume-Uni (53,3$/h) ou la Corée du Sud (32$/h, tandis que la durée du travail excède les 2000 heures annuelles). Même son de cloche toujours chez Eurostat, qui place le niveau de productivité horaire des Français à 45,40€/h contre 39,2€/h pour les Britanniques et une moyenne de 32€/h en Europe.

En réalité, la durée du travail est loin d’être le seul critère de mesure de la productivité. Le niveau d’éducation et de formation des salariés, le développement technique, les infrastructures ou le niveau d’investissement dans la recherche influencent tout autant le résultat.

Une question de flexibilité horaire avant tout

Et qu’en pensent les salariés français, dans tout ça ? Si la bonne gestion des temps de travail contribue, pour 89% d’entre eux, à améliorer le climat social, ils sont également plus de 80% à estimer qu’il est important de choisir ses horaires de travail. Selon une étude menée par Opinionway pour Horoquartz en 2017, les salariés français considèrent également que cette souplesse horaire booste la productivité (75% des répondants) et améliore l’implication au travail (71%). Des résultats effectivement constatés dans les faits par 81% des salariés interrogés.

En résumé, les salariés français sont semble-t-il loin de l’image de tire-au-flanc qu’on leur prête, en témoigne leur niveau de productivité bien supérieur à celui de la plupart de leurs voisins européens. Au vu des transformations qui s’opèrent et des aspirations grandissantes des salariés, les DRH ont, toutefois, un rôle crucial à jouer pour maintenir ce niveau de productivité.

En savoir plus sur les workflows de gestion des temps

Marie Lasseron, Content Manager chez Horoquartz

Sources :

Coe-Rexecode : L’enquête 2015 sur la durée effective du travail confirme la position atypique de la France en Europe
Le Monde – la productivité des salariés européens expliquée en vidéo
DARES – Ministre du Travail : la durée individuelle du travail en France et en Europe

TELETRAVAIL ET GESTION DES TEMPS DE TRAVAIL : QUE FAUT-IL SAVOIR ?

Télétravail quels sont les droits et les devoirs des salariés et des employeurs ?

Le télétravail[1] désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur, est effectué, régulièrement ou non, par un salarié hors de ces locaux, de façon volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication[2].

Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats, revient pour Horoquartz sur les règles en vigueur.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

Comment gérer les temps d’un salarié en télétravail ?

S’agissant du temps de travail du salarié en télétravail, l’accord collectif ou la charte détermine en premier lieu les plages horaires pendant lesquelles le salarié peut être habituellement contacté : le fait de ne pas être joignable en dehors de ces plages horaires n’est pas fautif[6]. Cette exigence s’impose même lorsque le salarié concerné est soumis à une convention de forfait en jours.

En second lieu, l’accord collectif ou la charte fixe également les modalités de contrôle du temps de travail adaptées (ex : système autodéclaratif, logiciel de pointage sur l’ordinateur…). Elles doivent permettre de s’assurer du respect de la réglementation du temps de travail (durées maximales quotidienne et hebdomadaire de travail, temps de repos obligatoires…).

Si le salarié est soumis à un décompte horaire du travail, il pourra être utile de rappeler que les heures supplémentaires éventuelles ne peuvent être effectuées qu’à la demande de l’employeur. A cet égard, la charge de travail confiée au salarié devra donc être compatible avec la durée contractuelle du temps de travail de salarié concerné.

Rappelons qu’il appartient à l’employeur de veiller au respect de la réglementation sur le temps de travail, notamment en s’assurant de la fiabilité du système de décompte des heures supplémentaires, même si le salarié gère librement ses horaires de travail[7].

Si le salarié en télétravail est soumis à une convention de forfait en jours, ce contrôle du temps du travail devra permettre de suivre les jours travaillés, les jours non travaillés et le respect des temps de repos.

Enfin, et bien que le code du travail se contente d’énoncer que la régulation de la charge de travail peut être prévue par l’accord collectif ou la charte, il s’agit à notre sens d’une exigence impérative, tout particulièrement si le salarié en télétravail est soumis à une convention de forfait en jours.

La charge de travail, les normes de production et les critères de résultats exigés du télétravailleur doivent être équivalents à ceux des salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’employeur. La charge de travail et les délais d’exécution doivent permettre au télétravailleur de respecter la législation relative à la durée du travail et tout spécialement les durées maximales du travail et les temps de repos[8].

Dans cette perspective, le code du travail prévoit qu’au moins un entretien annuel doit être organisé avec le salarié en télétravail afin de discuter de ses conditions d’activité et de sa charge de travail[9]. En pratique, des échanges réguliers devront être organisés entre le télétravailleur et son supérieur hiérarchique pour maintenir le lien du télétravailleur avec sa communauté de travail et s’assurer que sa charge de travail est compatible avec le respect des règles relatives à l’amplitude du temps de travail et aux temps de repos obligatoires.

En conclusion, si le télétravail offre une certaine souplesse au salarié, il exige une organisation rigoureuse afin d’assurer des conditions de travail équivalentes à celles dont le télétravailleur bénéficierait s’il travaillait dans les locaux de l’entreprise.

Télétravail : comment bien gérer les temps de mes salariés ?

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Le présent billet n’a pas vocation à présenter l’intégralité des règles relatives au télétravail mais de focaliser sur les règles en lien avec le temps de travail.

[2] Cf. art. L. 1222-9 du code du travail

[3] L’accord des parties peut être formalisé dès l’embauche via le contrat de travail ou au cours de l’exécution du contrat de travail via un avenant.

[4] Cass. soc. 7 avril 2010, n° 08-44.865 : le refus d’accepter un poste de télétravailleur n’est pas fautif. Il ne peut donc pas justifier une sanction à l’encontre du salarié.

[5] En l’absence d’un accord sur le télétravail, le refus réitéré du salarié de travailler au siège de l’entreprise est constitutif d’une insubordination et peut justifier son licenciement une faute grave (Cass. soc. 18 décembre 2013, n° 12-20.228)

[6] Cass. soc. 17 février 2004, n° 01-45.889

[7] Arrêté du 30 mai 2006 portant extension de l’accord national interprofessionnel relatif au télétravail

[8] Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005, art. 9

[9] Cf. art. L. 1222-10 du code du travail

GTA : POURQUOI SI PEU DE PROJETS INTERNATIONAUX ?

La GTA et la paie se traitent encore aujourd’hui très majoritairement au niveau local, alors que l’expérience montre que la gestion des temps peut très bien s’internationaliser

Selon un étude de Markess by exaegis, on observe que 67% des répondants considèrent que l’internationalisation des entreprises a un rôle majeur dans le développement du marché des solutions RH.

La globalisation et son impact sur le SIRH semblent bien compris

Quand ensuite on demande aux sondés quel est leur avis sur le niveau de gestion de telle ou telle fonctionnalité, entre Global, Local et Glocal, on voit que les appréciations varient fortement suivant le domaine traité.

Ainsi, quand 48% des répondants indiquent que la gestion des talents se fait au niveau Global, ce taux tombe à 13% pour la paie et à 13% pour la gestion des temps et des activités, en raison des spécificités, légales notamment, propres à chaque pays.

Interview de Thierry Bobineau, Directeur Marketing d’Horoquartz

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Une approche Core Model

« Dans ces approches internationales de la GTA, certains de nos clients nous demandent une approche ‘Core Model’ applicable à tous les pays avec une prise en compte, de façon additionnelle au Core Model, des spécificités locales. »

Des freins culturels

« Il y a quand même un certain nombre de facteurs qui freinent l’internationalisation des projets. Le premier est la préférence naturelle accordée à l’acteur local. On peut difficilement reprocher à un DRH allemand ou brésilien de privilégier a priori un éditeur national. Ensuite, il y a une conviction bien ancrée que seul un acteur local peut comprendre et traiter correctement les spécificités réglementaires dans son pays. Mais au final, nous observons que les projets internationaux que nous avons menés fonctionnent bien, sont capables de s’adapter finement au contexte local et sont bien acceptés dans les différents pays où la solution est déployée. Certains de nos clients ont d’ailleurs communiqué à ce sujet. »

En savoir plus : le Core Model RH

LE TRAVAIL DE NUIT NE PEUT PAS ÊTRE IMPOSÉ AUX SALARIÉS : ATTENTION A RESPECTER LA RÉGLEMENTATION !

Travail de nuit : un recours exceptionnel

Parce qu’il perturbe le rythme biologique, le recours au travail de nuit doit, par principe, être exceptionnel[1], c’est-à-dire lié à l’impossibilité d’assurer autrement la continuité de l’activité[2], et donne lieu à une surveillance médicale renforcée[3].

Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats de Paris, fait le point pour Horoquartz sur la législation en vigueur.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Y a-t-il des règles spécifiques en matière de durée maximale du travail ?

Dans le cadre de leur travail de nuit, ces travailleurs sont soumis à des règles spécifiques en matière de durées maximales du travail :

La durée maximale quotidienne de travail ne peut en principe excéder 8 heures, que cette durée de travail soit prise en tout ou partie sur la plage horaire de nuit.

Trois dérogations sont possibles : si un accord collectif le prévoit, sur autorisation de l’inspecteur du travail en cas de circonstances exceptionnelles et imprévisibles[11], et en cas de recours à des équipes de suppléance. La durée quotidienne peut atteindre jusqu’à 12 heures mais ce dépassement doit être impérativement compensé par un temps de repos d’une durée au moins équivalente au dépassement de la durée maximale et pris dans les plus brefs délais à l’issue de la période travaillée.

La durée hebdomadaire de travail du travailleur de nuit, calculée sur une période de douze semaines consécutives, ne peut dépasser 40 heures. Par accord collectif, il est possible de porter ce maximum à 44 heures sur douze semaines consécutives. Enfin, bien que le code du travail prévoie également une dérogation encadrée par décret, aucun texte n’est paru à ce jour.

Il en résulte que le travail de nuit constitue un aménagement du temps de travail auquel il ne peut pas être recouru sans respecter un formalisme important : il ne peut pas être mis en place sans accord collectif ou à défaut l’autorisation de l’inspection du travail, ni appliqué aux salariés sans leur accord. Il requiert en outre l’attribution de contreparties spécifiques et une surveillance médicale accrue.

En savoir plus sur le suivi du temps de travail avec eTemptation

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Le travail de nuit est encadré par les articles L. 3122-1 à L. 3122-24 et R. 3122-1 à R. 3122-15 du code du travail.

[2] Cass. crim. 16 octobre 2018 n° 17-83.703

[3] Sur le rôle spécifique du médecin du travail lors de la mise en place du travail de nuit et dans le cadre du suivi de l’état de santé des travailleurs de nuit : voir les articles R. 3122-11 et suivants du code du travail

[4] Cf. art. R. 3122-9 du code du travail. A noter que L’avis des délégués syndicaux et celui du comité social et économique sont joints à la demande d’autorisation. En l’absence de délégué syndical et de comité social et économique, la demande est accompagnée d’un document attestant une information préalable des salariés.

[5] Cass. soc., 24 mars 2010, n° 08-43.324

[6] Cass. soc., 2 avr. 2008, n° 06-45.736

[7] Cass. soc., 7 déc. 2010, n° 09-67.652

[8] Cass. soc., 18 mai 2010, n° 08-44.235

[9] Cass. soc. 14 novembre 2018 n° 17-11.757

[10] Cf. art. L. 3122-2 du code du travail

[11] Cf. art. R. 3122-1 et suivants du code du travail

L’EXPERIENCE COLLABORATEUR : ON EN PARLE ?

Le parcours du collaborateur de son entrée à sa sortie de l’entreprise.

Ce n’est ni une tendance éphémère ni une énième lubie farfelue : l’expérience collaborateur cristallise les débats RH depuis plusieurs années maintenant. Mais si elle est de toutes les conférences et de tous les articles, qu’en pensent les acteurs RH, principaux concernés ?

Et surtout, par où commencer pour l’améliorer, concrètement ?

L’expérience collaborateur : qu’est-ce que c’est ?

La notion d’expérience collaborateur est bien connue des professionnels de la sphère RH, si l’on en croit le baromètre 2019* consacré au sujet, publié récemment par Parlons RH en partenariat avec Globe Payroll. 53% des acteurs RH disent bien la connaître, soit une progression de 4 points par rapport à 2018. Globalement, les trois quarts d’entre eux connaissent même « bien » ou « très bien » le sujet. C’est notamment vrai dans les très grandes entreprises (81% contre 62% dans les TPE).

Il est vrai que le concept n’a rien de nouveau. « Si nous devions donner une définition de l’expérience collaborateur, nous pourrions dire qu’il s’agit de l’ensemble des moments clés, vécus par le collaborateur au sein de l’organisation, depuis son recrutement jusqu’à son départ de l’entreprise. C’est un tout qui doit être cohérent », estime Corinne Samama, coach de dirigeants, dans son livre « L’expérience collaborateur, faites de vos employés les premiers fans de l’entreprise ! ». « L’expérience collaborateur ne se réduit pas au bien-être au travail ou à la qualité des locaux. Il doit être question de culture managériale et de facilitation du travail. »

Un concept connu donc… en partie seulement

En creusant le sujet, on s’aperçoit que l’expérience collaborateur est basée sur la notion de symétrie des attentions. Pour faire simple, la qualité de la relation d’une entreprise à ses clients est directement corrélée à la qualité de la relation qu’elle entretient avec ses collaborateurs. Ou formulé autrement : il faut porter aux salariés la même attention que celle qu’on souhaite qu’ils accordent aux clients. Or, si la moitié des acteurs RH déclare connaître l’expérience collaborateur, 32% d’entre eux indiquent de ne rien savoir de la théorie de la symétrie des attentions. Un fait surprenant, quand on sait à quel point les deux concepts sont liés.

L’expérience collaborateur, pour quoi faire pour les RH ?

Si la théorie de symétrie des attentions peut paraître floue, les bénéfices de l’expérience collaborateur sont en revanche clairement définis. Ainsi, pour 34% des professionnels RH, il s’agit avant tout de mettre en cohérence les différentes initiatives RH, en leur donnant un sens et une finalité. 26% indiquent également que l’expérience collaborateur renforce le rôle du Business Partner que tend à occuper la fonction RH. Enfin, pour un quart des répondants, elle contribue à renforcer la relation des RH avec les collaborateurs.

Ceux-ci sont d’ailleurs tous concernés, c’est en tout cas ce qu’estiment 87% des décideurs RH interrogés. Il ne semble pas être question, pour l’instant, de segmenter les collaborateurs en fonction de leur profil, à l’image d’une stratégie Marketing et commerciale.

Quels bénéfices pour les salariés ?

Outre les bénéfices pour les RH, l’expérience collaborateur profite avant tout… et bien aux collaborateurs eux-mêmes. Pour les DRH interrogés, il s’agit d’abord de renforcer leur engagement (78%) et d’améliorer la performance globale de l’organisation (64%). 46% y voient aussi un levier d’amélioration de la qualité de vie au travail. Toujours dans cette logique de symétrie des attentions, 40% des sondés pensent qu’elle améliore également le service rendu aux clients.

Une dimension à la fois stratégique et opérationnelle

A la question « qui doit porter la responsabilité de l’expérience collaborateur ? », 60% des répondants optent pour la DRH, tandis que 25% visent la Direction de l’entreprise.

De fait, l’expérience collaborateur revêt une dimension double. Stratégique d’une part, puisqu’elle engage la performance de l’organisation à long-terme pour 62% des acteurs RH. Opérationnelle d’autre part, car elle améliore l’efficacité de l’entreprise pour 31% des répondants. Le partage de la responsabilité entre DG et DRH n’a donc rien de surprenant.

Concrètement, quels outils pour y parvenir ?

La notion d’expérience collaborateur a beau être sur tous les fronts, rares sont les DRH ayant sauté le pas concrètement. Selon Parlons RH, seuls 25% des entreprises ont déjà déployé une politique RH d’expérience collaborateur, tandis que 35% sont en cours de réflexion. Toutefois, 23% n’ont rien engagé ni prévu sur le sujet. Elle constitue pourtant un enjeu à relever d’ici 2020 selon 42% des DRH interrogés par Markess pour Horoquartz en 2018.

Si sa mise en œuvre concrète ne saurait se faire en un claquement de doigt, ses domaines d’application sont nombreux. Ainsi, l’intégration figure en tête des activités concernées en priorité (63% des répondants), suivie par le management (53%) et le recrutement (46%). Avec sa solution eTemptation consacrée à la gestion des temps et des plannings, Horoquartz a placé l’expérience collaborateur au cœur de sa stratégie. Grâce à une stratégie de Design Thinking se basant sur des retours d’expérience concrets, eTemptation et Process4people visent à simplifier et à rendre intuitifs de nombreux aspects de la vie du collaborateur dans l’entreprise : recrutement, intégration et on-boarding, gestion des plannings et des demandes d’absence, mobilité, formation…

* Le baromètre 2019 « L’expérience collaborateur vue par les acteurs RH » a été publié par Parlons RH en partenariat avec Globe Payroll, d’après une enquête menée en décembre 2018 auprès de 628 répondants issus de la sphère RH.

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz

CONVENTIONS DE FORFAIT EN JOURS : JURISPRUDENCE ET BONNES PRATIQUES

Sous certaines conditions, la durée du travail peut être forfaitisée en heures ou en jours. Découvrez comment la mettre en place.

La validité des conventions de forfait annuel en jour est soumise à des conditions de fond et de forme dont le non-respect est sévèrement sanctionné. Maître Aurélie Roche, Avocate au cabinet brl, fait le point pour Horoquartz sur les arrêts rendus en la matière et fournit des exemples concrets de bonnes et mauvaises pratiques.[1]

Le temps de travail est en principe décompté en heures, à raison de trente-cinq heures hebdomadaires de travail effectif. Les conventions de forfait annuel en jours constituent un aménagement du temps de travail dérogatoire : à ce titre, leur validité est soumise à des conditions de fond et de forme dont le non-respect est sévèrement sanctionné par l’annulation de la convention visée et le décompte du temps de travail en heures avec paiement des éventuelles heures supplémentaires ainsi révélées.

Nous faisons le point ci-après sur les arrêts rendus en la matière et fournissant des exemples concrets de bonnes et mauvaises pratiques.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

En savoir plus sur la réglementation en matière de forfait en jours

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Garantir une amplitude et une charge de travail raisonnables : que dit la jurisprudence ?

Récemment, la jurisprudence a mis l’accent sur la nécessité de prévoir des dispositions permettant à l’employeur de remédier en temps utile à une charge de travail éventuellement incompatible avec une durée raisonnable, et ce, afin de garantir que l’amplitude et la charge de travail restent raisonnables et assurent une bonne répartition, dans le temps, du travail du salarié.

Cela signifie qu’il doit être prévu et mis en place un système alertant l’employeur, dans les plus brefs délais, lorsqu’un salarié ne parvient pas à respecter une durée de travail raisonnable ou les temps de repos journaliers (onze heures) et hebdomadaires (trente-cinq heures)[7]. Cela nécessite un suivi effectif et régulier des états récapitulatifs de temps travaillé.

Tel n’est pas le cas des dispositions prévoyant un décompte du nombre de jours ou demi-journées de travail et de repos établi à la fin de l’année et un suivi du temps de travail effectué sur une base annuelle, même si, autant que faire se peut, la direction devait chercher à faire un point chaque trimestre[8]. Il en est de même d’une seule revue annuelle des décomptes mensuels renseignés par le salarié[9].

Si les stipulations conventionnelles sont insuffisantes, la loi permet à l’employeur de pallier ces lacunes en adoptant des mesures de contrôle de la charge de travail et de l’amplitude du temps de travail. L’établissement d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées, la nature des jours non travaillés et donnant l’opportunité au salarié de signaler une charge ou des durées de travail qu’il jugerait excessives, la revue régulière de ce document de contrôle (au moins une fois par mois) ainsi que l’organisation d’au moins un entretien annuel protégeront l’employeur contre une annulation de la convention de forfait.

En dernier lieu, s’agissant des dispositions contractuelles indispensables, l’accord collectif doit en principe en encadrer le contenu. Le code du travail se contente d’exiger a minima la mention du nombre de jours compris dans le forfait. Il sera opportun de se référer à l’autonomie du salarié concerné et de rappeler les moyens mis à en place pour suivre son activité et lui permettre de saisir sa hiérarchie d’une éventuelle difficulté.

En conclusion, s’il est indispensable de s’appuyer sur un accord collectif et un accord individuel pour mettre en place une convention de forfait, l’employeur doit adopter des mesures de contrôle rigoureuses s’il entend pouvoir défendre en cas de contentieux cette dérogation au décompte du temps de travail en heures.

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Ce billet complète le billet publié en janvier 2018 et présentant les conditions de fond et de forme devant être respectées pour assurer la validité des conventions de forfait appliquées.

[2] L’accord peut être conclu au niveau de l’entreprise, de l’établissement ou de la branche.

[3] Cf. Cass. soc. 9 mai 2018 n° 16-26.910

[4] La soumission à une obligation de présence sur des plages horaires définies est incompatible avec la mise en œuvre d’une convention de forfait en jours (Cass. soc. 15 déc. 2016 n°15-17.568 et 27 mars 2019 n° 17-31.715).

[5] A noter que la convention de forfait en jours est valable même si le salarié dépasse le nombre de jours prévu (Cass. soc. 24 octobre 2018 n° 17-12.535).

[6] Cf. Cass. soc. 27 mars 2019 n° 16-23.800

[7] Cf. Cass. soc. 13 juin 2018 n° 17-14.589 : il ne suffit pas de prévoir « qu’il est nécessaire de mettre en place un mode de contrôle du temps de travail adapté à la situation ».

[8] Cf. Cass. soc. 5 octobre 2017 n° 16-23.106 et 8 novembre 2017 n° 15-22.758

[9] Cf. Cass. soc. 19 juin 2019 n° 18-11.391 : dans cette affaire, le salarié avait été amené à travailler régulièrement 6 jours par semaine et contraint, par sa charge de travail, de travailler au-delà des 10,5 heures journalières auxquelles son temps de travail aurait dû être limité.

[10] Cass. soc. 19 décembre 2018 n° 17-18.725

AMPLITUDE JOURNALIÈRE DE TRAVAIL ET TEMPS DE REPOS QUOTIDIEN : QUELLES SONT LES RÈGLES ?

Amplitude journalière de travail et temps de repos quotidien sont comme les côtés pile et face d’une pièce : la durée maximale de l’amplitude d’une journée de travail est déterminée compte tenu de la durée minimale de repos quotidien. Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet BRL Avocats, revient pour Horoquartz sur les règles à connaître.

Comment se calcule la journée de travail d’un salarié entre temps de travail effectif et temps de pause ?

Découvrez ci-dessous la manière dont se calculent l’amplitude journalière de travail et les temps de repos.

Amplitude journalière de travail : comment la calcule-t-on ?

Le Code du travail ne définit pas l’amplitude journalière de travail. C’est à la Cour de cassation qu’il est revenu de préciser qu’il s’agit du « temps séparant la prise de poste de sa fin » (Cass. soc. 23 sept. 2009, n° 07-44226). C’est la période s’écoulant entre le moment où le salarié commence sa journée de travail et le moment où il la termine : elle est déterminée par l’addition des temps de travail effectif et des temps de pause, sur une journée civile, soit de 0 à 24 heures.

Dans la mesure où le temps de trajet domicile – travail n’est un pas temps de travail, il s’impute sur le temps de repos et n’est pas décompté dans l’amplitude de la journée de travail. Un salarié travaillant 7 heures par jour et bénéficiant d’une pause déjeuner d’une heure a une amplitude de travail de 8 heures.

Comment calculer l’amplitude et temps de repos ?

La durée minimale du repos quotidien entre deux journées de travail étant de 11 heures consécutives, hors dérogations légales[1], l’amplitude ne peut dépasser en principe 13 heures. Lorsque, conformément à la loi, la durée du repos quotidien se trouve réduite à 9 heures[2], l’amplitude maximale peut atteindre 15 heures.

Amplitude journalière : existe-t-il des exceptions ?

Il existe quelques exceptions en matière de calcul de l’amplitude journalière. Le Code du travail ou encore les accords collectifs peuvent autoriser à réduire le temps de repos.

Application du Code du travail

Le Code du travail autorise à réduire le temps de repos, en informant l’inspecteur du travail, en cas de travaux urgents[3] dont l’exécution immédiate est nécessaire pour :

Organiser des mesures de sauvetage ;
Prévenir des accidents imminents ;
Réparer des accidents survenus au matériel, aux installations ou aux bâtiments.

Mise en avant de l’accord collectif de banche

Par accord collectif de branche, d’entreprise ou d’établissement, il est possible de déroger à la durée minimale du repos quotidien dans le cadre des activités suivantes[4] :

Activités caractérisées par l’éloignement entre le domicile et le lieu de travail du salarié ou par l’éloignement entre différents lieux de travail du salarié ;
Activités de garde, de surveillance et de permanence caractérisées par la nécessité d’assurer la protection des biens et des personnes ;
Activités caractérisées par la nécessité d’assurer la continuité du service ou de la production, notamment pour les entités pratiquant le mode de travail par équipes successives, chaque fois que le salarié change d’équipe ou de poste et ne peut bénéficier, entre la fin d’une équipe et le début de la suivante, d’une période de repos quotidien de onze heures consécutives ;
Activités de manutention ou d’exploitation qui concourent à l’exécution des prestations de transport ;
Activités qui s’exercent par période de travail fractionnées dans la journée.

Absence d’accord

En l’absence d’accord, la durée de repos peut être réduite à 9 heures en cas de surcroît exceptionnel d’activité[5] après consultation du comité social et économique (CSE) et demande motivée à l’inspection du travail accompagnée des justifications utiles et de l’avis du CSE.

L’inspecteur du travail fait connaître sa décision dans un délai de quinze jours à compter de la date de réception de la demande à l’employeur et aux représentants du personnel.

Réduire le temps de repos : un cas d’urgence

En cas d’urgence, l’employeur peut décider, sous sa propre responsabilité, de réduire le temps de repos dans les trois hypothèses suivantes :

Travaux devant être exécutés dans un délai déterminé en raison de leur nature, des charges imposées à l’entreprise ou des engagements contractés par celle-ci ;
Travaux saisonniers ;
Travaux impliquant une activité accrue pendant certains jours de la semaine, du mois ou de l’année.

S’il n’a pas encore adressé de demande de dépassement, l’employeur présente immédiatement à l’inspecteur du travail une demande de régularisation accompagnée des justifications et de l’avis du CSE et expliquant les causes ayant nécessité une dérogation au repos sans autorisation préalable.

S’il se trouve dans l’attente d’une réponse à une demande de dépassement, il informe immédiatement l’inspecteur du travail de l’obligation où il s’est trouvé d’anticiper la décision attendue et en donne les raisons. L’inspecteur du travail fait connaître sa décision dans un délai de quinze jours à compter de la date de réception de la demande à l’employeur et aux représentants du personnel.

En cas de contentieux, la preuve du respect des seuils et plafonds prévus par la loi incombe à l’employeur. Le non-respect de la durée minimale de repos, et donc le dépassement de l’amplitude maximale de travail, est puni de l’amende prévue pour les contraventions de la 4e classe (750 €). Les contraventions donnent lieu à autant d’amendes qu’il y a de salariés indûment employés [6]. En outre, ce manquement cause nécessairement un préjudice au salarié, dont le juge doit fixer la réparation [7] et le licenciement d’un salarié refusant de se soumettre à de nouveaux horaires de travail imposant une amplitude supérieure à 13 heures est abusif [8].

Notons que ces principes ne s’appliquent pas au travail de nuit, lequel obéit à des règles spécifiques. S’agissant des travailleurs à temps partiel, la loi restreinte l’amplitude de leur journée de travail en limitant le nombre et la durée des coupures au cours de la journée de travail. À défaut d’accord collectif, l’horaire de travail du salarié à temps partiel ne peut comporter ni plus d’une interruption d’activité ni une interruption supérieure à 2 heures [9]. Si un accord collectif permet plus d’une interruption d’activité ou une interruption supérieure à deux heures, l’accord doit définir les amplitudes horaires pendant lesquelles les salariés peuvent exercer leur activité et prévoir des contreparties spécifiques.

Amplitude horaire : trois articles pour aller plus loin :

Comment gérer les amplitudes journalière avec la solution d’horoquartz ?

Maître Aurélie Roche,

[1] Cf. art. L. 3131-1 du code du travail

[2] Il est interdit de donner un repos quotidien d’une durée inférieure à 9 heures.

[3] Cf. art. D. 3131-1 du code du travail

[4] Cf. art. L. 3131-2 et D. 3131-4 du code du travail

[5] Cf. art. L. 3131-3 et D. 3121-5 à D. 3121-7 du code du travail

[6] Cf. art. R. 3135-1 du code du travail

[7] Cass. soc. 17 février 2016 n° 13-28791

[8] Cass. soc. 18 déc. 2001, n° 99-43351

[9] Cf. art. L 3123-30 du code du travail

SÛRETÉ-SÉCURITÉ : LE RÔLE CROISSANT DE L’IT

Les DSI sont impliqués dans 85% des décisions qui concernent la sûreté-sécurité

Peut-on aujourd’hui mener un projet de contrôle d’accès sans l’implication de sa DSI ? Une étude menée par The 05 group en 2018 a montré que le service IT était impliqué dans 85% des décisions concernant la sécurité physique. 5 questions à Vivian Pelletier, Directeur Produit Sûreté-Sécurité, Horoquartz.

Il y a eu une époque où les directions sûreté-sécurité ne voyaient pas d’un très bon œil l’intégration d’un système de contrôle d’accès dans le réseau global de l’entreprise, les DSI pouvaient être méfiants. Est-elle révolue ?

« Oui, à cette époque, on nous demandait des systèmes de contrôle d’accès totalement autonomes fonctionnant sur un PC ou un serveur dédié non supervisé par l’IT de l’entreprise et avec un câblage indépendant dédié aux périphériques de contrôle d’accès. L’idée était que plus le système de sécurité était « étanche » et moins il risquait d’être attaqué ou parasité au travers d’autres applications. Mais aujourd’hui ce temps est révolu. Les projets qui nous sont confiés sont traités dans une logique collaborative service sécurité / service IT. »

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après une interview de Vivian Pelletier, Directeur Produit Sûreté-Sécurité Horoquartz

QUELLES SOLUTIONS DE SÛRETÉ POUR L’AGROALIMENTAIRE ?

Les sites de production agroalimentaires ont des contraintes de sécurité spécifiques, souvent soumis à la norme Food Defense.

Il y a encore quelques années, une sécurité périmétrique avec un grillage haut associée à un système de détection-intrusion, ainsi qu’un système de contrôle d’accès avec barrières levantes et 2 tambours suffisaient à sécuriser le site de production. L’arrivée de la norme agroalimentaire IFS (International Food Standard) a obligé les sites à augmenter leur niveau d’équipement et à protéger leurs zones sensibles. Aujourd’hui, pour répondre aux exigences du secteur agroalimentaires, des solutions prennent compte le contexte particulier des sites de fabrication.

Vivian Pelletier, Directeur Produit sûreté-sécurité d’Horoquartz, partage son expertise de l’industrie agroalimentaire pour une sécurité réussie.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Définir les critères d’accès aux zones de production

Au-delà de l’attribution des droits d’accès en fonction du profil du salarié (sa fonction), il est possible d’aller plus loin et d’améliorer l’efficacité de votre contrôle d’accès. En reliant l’outil de contrôle d’accès avec la solution de gestion des temps, il est possible d’attribuer des droits en fonction des planifications horaires des salariés (temps de travail) et suivant la production en cours (planning de production) grâce aux données préalablement enregistrées dans l’outil. C’est ce que permet Horoquartz avec l’intégration possible de ses deux solutions Protecsys 2 Suite (sûreté-sécurité) et eTemptation (gestion des temps).

En savoir plus sur l’intégration entre Gestion des Temps et Contrôle d’Accès

Alarme et vidéosurveillance pour compléter le dispositif

En installant une solution de détection-intrusion, le responsable sûreté-sécurité du site est alerté en cas d’intrusion d’un individu dans une zone protégée (station d’épuration, salle serveur…). Des alarmes techniques peuvent aussi être installées pour contrôler les fluctuations de température et empêcher la dégradation des aliments.

Adossé à de la vidéosurveillance, le dispositif permet de faciliter la levée de doute pour assurer une réactivité dans la prise de décision. Il est aussi d’une aide précieuse pour l’identification en cas de dégradation avérée.

Vivian Pelletier, Directeur Produit Sûreté-Sécurité Horoquartz

LES TEMPS DE PAUSE : QUE DIT LA LOI ?

Sont-elles obligatoires ? Sont-elles rémunérées ? Quelle est leur durée ?

Maître Aurélie Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats de Paris, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de temps de pause.

Le code du travail ne définit pas le temps de pause. A la suite de la définition du temps de travail effectif figurant à l’article L. 3121-1, il est simplement indiqué que « le temps nécessaire à la restauration ainsi que les temps consacrés aux pauses sont considérés comme du temps de travail effectif lorsque les critères définis à l’article L. 3121-1 sont réunis »[1].

La pause est un arrêt de travail de courte durée qui s’intercale entre deux périodes de travail effectif. Le temps de restauration, bien que distingué des temps de pause dans l’article précité, fait partie des temps de pause.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

En savoir plus sur le temps de travail effectif

Les conditions d’assimilation du temps de pause à un temps de travail effectif

Lorsque les salariés restent en permanence à la disposition de l’employeur et ne peuvent vaquer librement à leurs occupations personnelles pendant leur pause[9], les temps de pause seront considérés comme du temps de travail effectif, payés et décomptés comme tel.

Tel est le cas, par exemple :

de salariés travaillant en équipes successives selon un cycle continu qui, en raison de la spécificité de leurs fonctions, ne peuvent pas s’éloigner de leur poste de travail même pendant la pause du repas[10] ;
d’un éducateur dans un centre d’hébergement pour adultes handicapés tenu de prendre ses repas sur place pour répondre aux sollicitations des pensionnaires[11] ;
de salariés d’un établissement classé « Seveso 2 », tenus de rester dans un local vitré d’où ils peuvent surveiller leurs machines pour intervenir en cas d’alerte[12];
ou encore d’un salarié travaillant seul de nuit dans une station-service et devant, pendant ses pauses, rester à la disposition des clients, même si leur passage est improbable[13].

Toutefois le temps de pause n’est pas incompatible avec des interventions éventuelles et exceptionnelles, nécessitées notamment par des motifs de sécurité[14], dès lors qu’en temps normal les salariés sont libres de vaquer à leurs occupations personnelles.

En savoir plus sur le suivi du temps de travail

Maître Aurélie Roche,

[1] Cf. article L. 3121-2 du code du travail

[2] Cass. soc. 13 mars 2001, n° 99-45.254

[3] Cf. article L. 3121-16 et L. 3121-17 du code du travail

[4] Cass. soc. 9 mars 1999 n° 96-44.080

[5] Cass. soc. 20 juin 2013, n° 12-10.127

[6] Cass. soc. 13 octobre 2016 n° 14-25.411

[7] Cass. soc. 5 avril 2006 n° 05-43.061

[8] Cass. soc. 3 novembre 2005 n° 04-10935

[9] Cass. soc. 25 mars 1998 n° 95-44.735

[10] Cass. soc. 25 mars 1998 n° 95-44.735

[11] Cass. soc. 14 novembre 2000 n° 97-45.001

[12] Cass. soc. 12 octobre 2004, n° 03-44.084

[13] Cass. soc. 13 janvier 2010, n° 08-42.716

[14] Cass. soc. 10 mars 1998, n° 95-43.003

PRÉSENTÉISME : LES ABSENTS ONT-ILS TOUJOURS TORT ?

« 18 heures, tu as pris ton après-midi ? »

Entre blague potache et reproche, cette question loin d’être anodine en dit long sur le rapport au travail des Français.

Comme si travailler longtemps allait automatiquement de pair avec « travailler bien ».

Et pourtant : le présentéisme, difficile à repérer, peut se révéler néfaste pour l’entreprise et ses collaborateurs. Alors, les absents ont-ils toujours tort ?

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Un surprésentéisme néfaste pour la santé

Le présentéisme est bien évidemment tout aussi néfaste pour la santé des collaborateurs et est, bien souvent, une signe avant-coureur de l’absentéisme. Selon Thierry Rousseau, chargé de mission pour l’Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail, « le présentéisme favoriserait l’apparition de pathologies qui affectent sensiblement les salariés : aggravation des maladies, retards dans les processus de soin, voire décompensation et burn-out. » L’étude Malakoff-Médéric révèle par ailleurs que les salariés regrettant de ne pas avoir pris l’arrêt maladie prescrit pointent du doigt un impact sur leur productivité (45%), leur qualité de vie au travail (38%)… et sur leur santé (29%). 24% révèlent que la maladie a duré plus longtemps, et 22% confient avoir subi une rechute. 22% des arrêts maladie de plus de 30 jours sont d’ailleurs liés à des troubles psychologiques ou à une grande fatigue, qui trouve peut-être son origine dans le non-respect des arrêts prescrits.

Enfin, symptomatique d’une productivité en baisse, d’une qualité du travail moindre et d’un climat social dégradé, le présentéisme a également un « coût d’image » non négligeable, côté clients ou candidats (marque employeur).

Mieux vaut prévenir que guérir ?

La question mérite d’être posée : comment prévenir le présentéisme alors même qu’il est très difficile à repérer ?

Il va sans dire que la QVT (Qualité de Vie au Travail) est un axe majeur dans l’équilibre et le bien-être physique et mental des collaborateurs. Instaurer le droit à la déconnexion, permettre le télétravail (souvent contrepartie à une absence totale), donner de la souplesse dans les horaires… ne sont que quelques exemples.

Une autre solution consiste à mettre en place une solution de gestion des temps et des plannings dédiée. Les heures supplémentaires récurrentes, les congés non pris, les comptes épargne-temps qui débordent… sont ainsi clairement mis en évidence et aident les Directions des Ressources Humaines à prévenir et détecter le présentéisme. Les outils de gestion de plannings permettent en parallèle aux managers de réguler la quantité de travail de chacun, en veillant à l’équilibre des équipes.

Dans tous les cas, il s’agit avant tout d’être exemplaire, pour déculpabiliser les absents potentiels. Pour en finir avec la culture du présentéisme profondément ancrée dans les comportements…et contribuer par-là même à la baisse de l’absentéisme !

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz

DONS DE CONGÉS : LA LÉGISLATION APPLICABLE

Une démarche volontaire et non obligatoire, mais encadrée

Depuis 2014, les salariés peuvent donner une partie de leurs congés à un collègue dont l’enfant est gravement malade. Depuis le 15 février 2018, ils le peuvent aussi lorsqu’ils viennent en aide à une personne handicapée ou en perte d’autonomie.

Maître Aurélie Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de dons de congés.

C’est la loi n° 2014-459 du 9 mai 2014 qui a donné un cadre légal au don de jours de congés ou de repos au profit d’un salarié, parent d’un enfant gravement malade et nécessitant une présence soutenue[1]. Ce mécanisme a été étendu depuis, au bénéfice des proches aidants de personnes en perte d’autonomie ou présentant un handicap[2].

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Quelle est la procédure à suivre ?

Les jours de repos pouvant être cédés sont les suivants :

la 5ème semaine de congés payés ;
de jours de RTT ;
de jours de récupération.

Ces jours doivent être acquis au salarié volontaire ; il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation. En revanche, il peut s’agir de jours affectés sur un compte épargne temps.

Le don prend la forme d’une renonciation anonyme et sans contrepartie pour le volontaire. Chaque jour donné correspond nécessairement à un jour de travail supplémentaire pour le salarié donateur sans pouvoir donner lieu à une rémunération supplémentaire.

La société peut décider, sans que cela ne soit obligatoire, d’abonder les jours de repos donnés.

La procédure de don : tout salarié a la possibilité de faire un don par écrit, sous-forme de journée complète, en précisant la catégorie des jours donnés, leur nombre et la période de référence à laquelle ils se rattachent. Cette demande est faite par tout moyen (courrier remis en main propre, courriel…).
Le don de jour de repos ne peut intervenir qu’en accord avec l’employeur. La direction peut se réserver le droit de refuser tout ou partie du don si elle estime que cela pourrait avoir des conséquences néfastes sur la santé du salarié volontaire. Le cas échéant, il convient de prévoir les modalités d’information du salarié volontaire sur l’acceptation ou refus de sa proposition.
Maintien de salaire pour le bénéficiaire : le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Il a droit au maintien de sa rémunération pendant son absence.

La loi ne prévoit aucune durée minimale ou maximale pour cette absence. Elle ne précise pas non plus les modalités de prise (en continu, ou fractionnée, délai de prévenance).

Cette période d’absence est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits liés à l’ancienneté. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu’il avait acquis avant son absence.

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Maître Aurélie Roche,

[1] Cf. articles L. 1225-65-1 et L. 1225-65-2 du code du travail

[2] Cf. article L. 3142-25-1 du code du travail

[3] L’article L. 3142-16 du code du travail fixe la liste des personnes concernées : le conjoint du salarié ; son concubin ; son partenaire lié par un PACS ; un ascendant ; un descendant ; un enfant dont il assume la charge ; un collatéral jusqu’au quatrième degré ; un ascendant, un descendant ou un collatéral jusqu’au quatrième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un PACS ; une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.

[4] La demande de congé de proche aidant est accompagnée des pièces suivantes :

1° Une déclaration sur l’honneur du lien familial du demandeur avec la personne aidée ou de l’aide apportée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables ;

2° Une déclaration sur l’honneur du demandeur précisant qu’il n’a pas eu précédemment recours, au long de sa carrière, à un congé de proche aidant ou bien la durée pendant laquelle il a bénéficié de ce congé ;

3° Lorsque la personne aidée est un enfant handicapé à la charge du demandeur, au sens de l’article L. 512-1 du code de la sécurité sociale, ou un adulte handicapé, une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80 % ;

4° Lorsque la personne aidée souffre d’une perte d’autonomie, une copie de la décision d’attribution de l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II et III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du code de l’action sociale et des familles.

LE COÛT DE L’ABSENTÉISME EN ENTREPRISE

100 milliards d’euros : le coût de l’absentéisme en entreprise

L’absentéisme coûterait plus de 100 milliards d’euros chaque année, selon une étude publiée récemment. Si la pénibilité du secteur d’activité et du poste occupé a une influence certaine sur l’absentéisme, l’étude montre aussi que les pratiques managériales ont une incidence significative.

L’absentéisme en constante augmentation

16,6 : c’est le nombre moyen de jours d’absences pour arrêt maladie d’un salarié français chaque année, selon une étude menée par l’IFOP pour Malakoff-Médéric entre 2016 et 2017. Ainsi, 27,8% des cadres ont été absents au moins une fois en 2016 pour cause de maladie, contre 34,5% des employés et 40% des ouvriers. Les secteurs de l’industrie et du BTP sont les plus concernés, avec 39% de salariés en arrêt maladie au moins une fois dans l’année. Les arrêts maladie ont augmenté de 7,5% entre 2010 et 2016.
Une autre étude Sofaxis de 2017 précise que c’est dans le secteur public que l’absentéisme a le plus augmenté depuis 2007 (+ 28%).

La facture réelle de l’absentéisme pour l’employeur est plus compliquée à mesurer. Une étude de l’Institut Sapiens de septembre 2018 consacrée aux origines et au coût de l’absentéisme en France dévoile que ce coût s’élèverait, en 2017, à … 107,9 milliards d’euros ! 3521€ par an et par salarié dans le privé, contre 6223€ dans le public.

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Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Le rôle de la gestion du planning n’est pas négligeable

En anticipant mieux les absences, en donnant un peu de souplesse aux salariés, il est possible de réduire le recours à des arrêts qui peuvent dans certains cas être la seule solution trouvée par un collaborateur à un problème personnel bloquant.

D’autre part, des solutions d’optimisation, comme celles proposées par Horoquartz, prennent en compte la pénibilité occasionnée sur certains postes. Il est ainsi possible de limiter la durée d’affectation sur des tâches difficiles et les contraintes afin de générer des plannings qui réduisent au mieux la fatigue des salariés et de fait, les risques d’arrêt maladie qui pourraient en résulter.

Enfin, une progression des arrêts maladie peut être due à des raisons externes (épidémiologiques, sociologiques) ou internes (période de forte activité, changement de process ou d’organisation, changement de manager…) voire aux deux. Les solutions de gestion des temps disposent d’une masse d’informations qui, croisées à des données externes, apportent en général des éléments de compréhension et de décision de premier ordre.

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz

Sources : Institut Sapiens, 21 novembre 2018 – Le coût caché de l’absentéisme au travail : 108 milliards d’euros

Manutan/Malakoff-Médéric/Ifop – Les vrais chiffres de l’absentéisme en France

Iterop – Comment lutter contre l’absentéisme en entreprise ?

4 RÈGLES D’OR POUR RÉUSSIR VOTRE PROJET DE GESTION DES TEMPS

La gestion des temps exige une solide préparation en amont et un réel accompagnement en aval.

9 salariés français sur 10 estiment que la gestion des temps de travail participe au bon climat social de l’entreprise (étude Opinionway/Horoquartz, 2017). 2ème application la plus utilisée dans l’entreprise après la messagerie, la gestion des temps exige une solide préparation en amont et un réel accompagnement en aval. Quelques règles d’or doivent être respectées.

Règle n°1 : impliquer managers et collaborateurs

Les atouts en termes de conformité réglementaire, de traçabilité, de gain de temps administratif sont évidents, Mais comment fonctionne l’utilisateur final ? Quels sont ses besoins ? Quel temps a-t-il à y consacrer ?

Il est possible de réunir un échantillon de la population de l’entreprise, afin de lister les attentes des managers et des collaborateurs. ASICA, PMI spécialiste des ensembles électroniques, a opté pour eTemptation d’Horoquartz. « La solution a été présentée en amont de son installation » se souvient Pascal Prenveille, Responsable Industriel et Systèmes d’Information. « Nous avons bien expliqué aux collaborateurs que cette solution n’avait pas une vocation de contrôle, mais qu’elle visait une plus grande transparence sur le suivi des compteurs accessibles à tous. Les salariés ont bien compris que la fiabilité de l’outil éviterait les mauvaises surprises inévitables en fin de période d’annualisation sur les jours en moins ou en plus, qui sont toujours sujets à polémique. »

Lire le témoignage complet d’Asica

Règle n°2 : anticiper les résistances au changement

Cartographier l’ensemble des acteurs-utilisateurs permet d’identifier les freins potentiels. Des changements de pratiques ou de modalités de gestion peuvent être vus comme des remises en cause, alors qu’il s’agit de se mettre en conformité ou d’implémenter des processus efficaces. Souvent, les entreprises déploient leur solution de gestion des temps par phase, en commençant par une population test de key users correspondant aux différentes typologies d’utilisateurs. Cette première étape permet de repérer les éventuelles sources de problèmes.

Règle n°3 : communiquer avant, pendant, après

Gérer les temps, c’est avant tout gérer des gens. La mise en œuvre d’une solution de gestion des temps nécessite de communiquer auprès de toutes les parties prenantes et d’être transparent sur les objectifs.

Johanna Védrine, Responsable RH des supermarchés Leclerc de Blagnac et St Orens (1000 salariés) témoigne : « nous étions dès le départ conscients d’un besoin d’accompagnement, proche du terrain. Il est clair que ce genre de solution nécessite un effort de pédagogie. Pour le lancement de l’application, nous avons mobilisé nos directeurs de département. Ils ont organisé des réunions d’information par groupes de 15 à 20 personnes afin de leur présenter l’outil et les objectifs. »

Une fois la solution déployée, permettez à vos collaborateurs de vous faire remonter l’information et leurs questions. Savoir qu’ils ne sont pas seuls dans leur utilisation de l’outil ne pourra que les rassurer.

Règle n°4 : ne pas négliger la formation

Dernière étape, la formation ! Pour les administrateurs il est recommandé de former une personne/une équipe à la gestion quotidienne de l’outil de gestion des temps. Les administrateurs pourront servir de « hotline interne » auprès des utilisateurs. Ces derniers doivent bien évidemment être accompagnés dans leur prise en main de la solution. Chez Mersen, expert mondial des spécialités électriques, 1500 collaborateurs en France, la formation s’est faite par étapes. « Nous avons apporté un soin particulier à former nos experts RH et en cela, la construction de la solution Horoquartz a permis d’homogénéiser les règles et les pratiques » explique William Cruzille, Responsable SIRH et Paie. « Il a fallu également impliquer les managers. »

Règle bonus : se faire accompagner

Convaincre et fédérer les équipes autour d’un projet de gestion des temps n’est pas toujours une mince affaire.

De nombreux organismes ou cabinets spécialisés en AMOA proposent aujourd’hui d’aider les entreprises dans leur phase d’accompagnement au changement.

Lire le témoignage de Mersen

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz

QUI SONT CES SALARIÉS QUI VOUDRAIENT TÉLÉTRAVAILLER ?

Les résultats d’une enquête Opinionway – Horoquartz

49% des salariés souhaitent télétravailler, selon une étude réalisée par Opinionway auprès de plus de 2200 salariés français, en exclusivité pour Horoquartz. Qui sont-ils ? Quels sont les critères les plus marquants ? Nous avons dressé leur portrait-robot.

Le niveau d’études, marqueur le plus déterminant

Plus les salariés sont diplômés, plus ils souhaitent télétravailler. Ainsi, seuls 25% des salariés sans diplôme souhaitent télétravailler, contre 47% des titulaires d’un baccalauréat. La palme revient aux diplômés d’une école d’ingénieur ou de commerce, qui sont 74% à exprimer ce souhait.

On retrouve la même relation par rapport au statut. Ainsi, les cadres sont 69% à souhaiter télétravailler, contre 53% des professions intermédiaires et 49% des employés. Les ouvriers dont le métier est rarement compatible avec ce type d’organisation ferment la marche.

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Thierry Bobineau, Directeur Marketing

Les jeunes plébiscitent le télétravail

Les jeunes générations plébiscitent le télétravail. Ainsi, 55% des moins de 30 ans expriment ce souhait, contre 51% des 40-49 ans et seulement 34% des 60 ans et plus. 22% des moins de 30 ans souhaitant télétravailler voudraient par ailleurs le faire de façon régulière, contre seulement 7% des 60 ans et plus. Le marqueur générationnel est donc très clair.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

D’autres critères moins différenciateurs

D’autres critères entrent également en compte dans le souhait de travailler à distance, bien qu’ils soient moins différenciateurs. Ainsi, le sexe (53% des femmes contre 46% des hommes), la taille de l’entreprise (45% des salariés des TPE contre 53% des salariés des ETI) ou le type d’entreprise (49% des salariés du secteur privé contre 53% dans le secteur public et 46% des fonctionnaires) semblent moins déterminants.

Portrait-robot: le candidat au télétravail est….

Le candidat type au télétravail est donc une femme, diplômée d’école d’ingénieur ou de commerce, âgée de moins de 30 ans, travaillant dans une ETI ou une grande entreprise de l’énergie, de la banque-assurance ou des services aux entreprises et résidant dans une ville de plus de 200 000 habitants.

Bien gérer les temps des salariés en télétravail avec eTemptation

Marie Lasseron – Content Manager Horoquartz

LOCALISATION ET NOMBRE DE BADGEUSES

La localisation et le nombre de badgeuses sont à définir avec précaution

Implantation des badgeuses

Les temps d’attente ou de déplacement peuvent être requalifiés en heures à payer

Maître Aurélie Roche, avocate au sein du cabinet BRL, revient pour Horoquartz sur le cadre juridique et les modalités pratiques d’implantation de badgeuses dans une entreprise. L’information des salariés est essentielle et encadrée. Mais il faut également soigneusement définir la localisation et le nombre de badgeuses pour éviter la requalification en heures à payer de certains temps de déplacement ou d’attente.

L’information préalable à l’utilisation d’une badgeuse

Il est possible, pour décompter et contrôler le temps de travail des salariés[1], de recourir à un système de badgeage (qui peut également être utilisé en respectant certaines dispositions pour contrôler les accès).

Rappelons à titre préliminaire le contexte réglementaire applicable à un tel système de traitement de données à caractère personnel[2] : depuis le 25 mai 2018, les entreprises sont, en France, tenues de respecter les dispositions du Règlement européen n° 2016/679 du 27 avr. 2016 dit « RGPD » et la loi n° 2018-493 du 20 juin 2018 relative à la protection des données personnelles.

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Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Prise en compte des pointages, traçabilité et réversibilité

Pour le paramétrage de la badgeuse : par exemple, il convient de ne pas prévoir un écrêtement automatique des heures badgées après les horaires collectifs applicables, dans la mesure où cela reviendrait à faire disparaître de potentielles heures de travail, sauf à pouvoir garantir la traçabilité et la réversibilité du traitement quand ces heures étaient de réelles heures de travail (par exemple une demande de la hiérarchie). A cet égard, il peut s’avérer utile de mettre en place une alerte en cas de dépassement significatif des horaires permettant de faire le point sur la situation.

De la même façon, les horaires pendant lesquels il est possible de badger peuvent être un point de vigilance : les salariés peuvent, pour des convenances personnelles, arriver plus tôt sur leur lieu de travail, sans pour autant s’installer immédiatement à leur poste de travail. Dans une telle situation, ceux qui sont soumis à des horaires collectifs de travail ne doivent pas pouvoir badger avant leur prise de poste effective. Le paramétrage du système de badgeage peut permettre de s’assurer du respect des horaires applicables. Dans tous les cas, si un recadrage automatique du pointage sur l’horaire collectif est effectué, le pointage d’origine (le pointage réel) doit être conservé.

Enfin, il est opportun de rappeler que l’entreprise utilisatrice est responsable des conditions de travail des salariés intérimaires mis à leur disposition. Le suivi de leur temps de travail effectif fait partie des obligations de l’entreprise utilisatrice[10] afin qu’elle puisse répercuter à l’entreprise intérimaire, employeur, les éventuelles heures supplémentaires réalisées et devant être rémunérées.

En conclusion, le système de badgeage est un dispositif utile pour un suivi efficient du temps de travail. Sa mise en place requiert, au préalable, une réflexion pour l’inclure dans l’organisation du travail et une information formelle et complète des salariés et de leurs représentants.

Maître Aurélie Roche,

[1] Il n’est ici envisagé la badgeuse qu’en tant qu’outil de contrôle du temps de travail en heure. A noter qu’il est aussi possible de l’utiliser pour le suivi de l’organisation du temps de travail des salariés en forfait jours.

[2] Il permet en effet de collecter des données rattachées à chacun des salariés et qui font l’objet d’un traitement (enregistrement, conservation, utilisation…).

[3] La Cnil opère un contrôle de conformité a posteriori des traitements réalisés par l’entreprise, à la loi et au droit européen. Elle dispose d’un pouvoir d’enquête et de sanction en cas d’infraction.

[4] Cf. article L. 1222-4 du code du travail

[5] Les données utilisées pour le suivi du temps de travail, y compris les données relatives aux motifs des absences, sont conservées pendant un maximum de 5 ans (Délibération Cnil 2015-165 du 4-6-2015, art. 5 : JO 17 ; Fiche pratique Cnil 20-11-2015. Compte tenu de la prescription triennale applicable aux rappels de salaire, il est possible de limiter la conservation des données à 3 ans.

[6] Cf. Cass. soc. 6-4-2004 n° 01-35.227

[7] L’avis des représentants du personnel ou des salariés à cet égard ne peut pas être imposé à l’employeur, même par le biais d’une décision de justice (Cass. soc. 13 juillet 2004 n° 02-15.142).

[8] Cf. Cass. soc. 13 juillet 2004 précité ; Cass. soc. 13 janvier 2009 n° 07-40.638 ; Cass. soc. 4 novembre 2009 n° 07-44.690

[9] Un temps d’attente de l’ordre de quelques minutes sera toléré.

[10] Cf. article L. 1251-21 du code du travail : « Pendant la durée de la mission, l’entreprise utilisatrice est responsable des conditions d’exécution du travail, telles qu’elles sont déterminées par les dispositions légales et conventionnelles applicables au lieu de travail.

Pour l’application de ces dispositions, les conditions d’exécution du travail comprennent limitativement ce qui a trait :

1° A la durée du travail (…) »

GTA : LES ENTREPRISES PRIVILÉGIENT LE CORE MODEL

Si l’approche séduit par la rationalisation des processus et la centralisation des données, elle se heurte aussi à des difficultés pratiques

Core Model GTA : 5 questions à Patrick Hautefort, Directeur du Suivi Client chez Horoquartz.

Patrick, en quoi consiste une approche Core Model appliquée au domaine de la GTA ?

« En termes de gestion, les processus spécifiques et les modalités locales de groupes multisites comme par exemple la gestion d’un grand nombre de primes différentes, la mise en place d’accords portant sur les heures de travail, les modalités d’annualisation, ou le calcul des heures supplémentaires, multiplient les systèmes d’information et les coûts de gestion administrative.

Ces accords multiples conduisent à des problèmes de conformité, la DRH centrale ayant des difficultés à avoir une vue globale sur les sites. Pour améliorer ces situations, nos clients privilégient des approches Core Model pour centraliser les données, harmoniser les processus, et garantir la pérennité du système d’information de GTA.»

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

En quoi consiste un Core Model appliqué à la GTA ?

« Le premier fondement est d’avoir une base de données unique et centralisée pour tous les sites. Le deuxième est de constituer un paramétrage de l’application en essayant de normaliser le plus possible ce qui peut l’être. Ce qui revient à mettre dans un ‘socle commun’ toutes les modalités de gestion partagées par les différents sites et de traiter séparément ce qui restera spécifique à chaque entité. »

Quels sont les principaux éléments de retour sur investissement de cette approche ?

« Réaliser un Core Model a un coût, mais il y a aussi des gains importants liés à l’application de GTA par elle-même. Lors de l’implémentation, cette approche évite de réinventer la roue pour chaque site. D’autre part, en cas d’évolution d’un réglementaire, il est plus simple de mettre à jour un traitement unique que de dupliquer la modification sur tous les sites. 0n observe aussi des gains sur les pratiques. Les utilisateurs sont formés à une solution unique, les processus sont normalisés. Enfin, il y les gains liés aux données centralisées facilitant les reportings. »

Mais pour certaines entreprises, cette approche Core Model doit être un véritable « big bang ». Comment procédez-vous et quelles sont les bonnes pratiques ?

« La mise en place d’une solution de GTA est souvent le déclencheur de ce type d’approche. Mais ce n’est pas toujours la meilleure démarche. Définir un Core Model GTA est structurant et prend du temps. Cela implique des discussions entre les sites pour définir les bonnes pratiques, nécessite souvent de la négociation sociale pour revoir et simplifier certains points de réglementaire ceci afin de les normaliser le plus possible. Notre recommandation est donc d’engager ces opérations bien avant de lancer le projet par lui-même et sur ce point les RH ont un rôle essentiel à jouer. Tout ce qui sera fait en amont augmente les chances de réussite de l’approche. Il y a de nombreuses autres pratiques pour réussir son Core Model GTA. »

Thierry Bobineau, Directeur Marketing, d’après une interview de Patrick Hautefort

DATES DE CONGÉS: QUELLES SONT LES REGLES POUR LES FIXER ?

Les modalités de gestion des congés payés sont encadrées par des règles nombreuses et précises

Qui décide des dates de départ en congés ? Quels critères entrent dans la validation d’une demande de congés ? Que dit la loi au sujet des fermetures annuelles d’entreprise ?

Me Aurélie Roche, Avocate au sein du cabinet brl Avocats de Paris, fait le point pour Horoquartz sur les différentes règles en vigueur concernant la fixation des dates de congés.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

Dates de départ en congés: comment les définir et les modifier ?

En second lieu, dans l’hypothèse où l’entreprise ne ferme pas, les salariés sont amenés à prendre leurs congés à des dates différentes. Il est donc impératif de fixer dans quel ordre ils vont partir. S’il n’est pas déterminé conventionnellement, l’ordre des départs en congé est décidé par l’employeur, après avis du comité d’entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel, en tenant compte de plusieurs critères :

la situation de famille des bénéficiaires : présence d’enfants scolarisés à charge, possibilités de congé du conjoint, sachant que les conjoints travaillant dans la même entreprise ont droit à un congé simultané
la présence au sein du foyer d’un enfant ou d’un adulte handicapé ou d’une personne âgée en perte d’autonomie
l’ancienneté des salariés
l’activité éventuelle chez d’autres employeurs.

Une fois l’ordre des départs fixé, il est communiqué à chaque salarié par tout moyen, au moins un mois avant son départ. L’employeur est tenu de respecter ce délai de prévenance minimum. A défaut, le non-respect par l’employeur de ses obligations en matière de fixation du planning des congés peut constituer une circonstance atténuante, voire exonératoire, de la faute du salarié parti en congés sans autorisation[3].

Rappelons à toutes fins utiles que les salariés doivent impérativement bénéficier de douze jours consécutifs de congés, au minimum, pendant la période légale de prise de congés, soit entre le 1er mai et le 31 octobre et que la durée des congés pouvant être pris en une seule fois (« congé principal ») ne peut en principe pas excéder vingt-quatre jours ouvrables. Entre douze et vingt-quatre jours ouvrables, le fractionnement du congé doit être accepté par les salariés, sauf s’il en est prévu autrement par un accord collectif.

Par la suite, l’ordre et les dates de départ peuvent être modifiés en respectant le délai fixé par accord collectif ou en l’absence d’un tel accord, au plus tard un mois avant la date prévue du départ, sauf circonstances exceptionnelles dont la réalité sera vérifiée en cas de litige avec un salarié. Si le délai minimal de prévenance, conventionnel ou légal, n’est pas respecté ou en l’absence de circonstances exceptionnelles, le départ en congé d’un salarié à la date initialement fixée, sans autorisation écrite de l’employeur, ne constitue pas une faute justifiant un licenciement et l’employeur peut être condamné à indemniser les salariés.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Gérer les départs en congés avec eTemptation d’Horoquartz

Maître Aurélie Roche,

[1] Cf. art. R. 3143-1 du code du travail
[2] Cette notion ne doit pas être confondue avec la période de référence qui correspond à la période d’acquisition des congés payés, courant du 1er juin de l’année précédente au 31 mai de l’année en cours.
[3] Cass. soc., 11 juill. 2007, n° 06-41.706, n° 1629 F – P + B Cass. soc., 24 juin 2009, n° 08-41.736

CSE : TOUT COMPRENDRE EN 4 POINTS-CLÉS

Les anciennes instances du personnel sont devenues le Comité Social et Economique

L’Ordonnance Macron du 22 septembre 2017 (Ordonnance n°2017-1386) a concrétisé la création du Comité Social et Economique (CSE), fusion des anciennes instances représentatives du personnel.

Christine Roubaud, consultante, déléguée syndicale et secrétaire du Comité d’Entreprise chez Horoquartz, revient sur cette nouvelle pierre angulaire du dialogue social en entreprise.

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Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Quels sont les grands principes en matière de gestion des heures de délégation ?

« Il y a 4 ou 5 points-clés à prendre en compte. D’abord, les crédits d’heures alloués aux membres titulaires du CSE ne doivent pas être inférieurs à 10 heures par mois pour les entreprises de moins de 50 salariés et 16 heures par mois dans les autres (seuil par tranche en fonction de l’effectif). Il y a autant de titulaires que de suppléants, mais les suppléants ne pourront siéger qu’en cas d’absence de leur titulaire et n’ont donc pas d’heures de délégation. Ensuite, les heures de délégation sont annualisées, ce qui signifie qu’un membre peut échelonner ses crédits d’heures mensuels tout au long de l’année. Les crédits d’heures peuvent également être mutualisés, c’est-à-dire qu’un membre peut décider de transférer ses heures à un autre, dans la mesure où l’employeur en est informé par écrit au moins 8 jours avant. Attention toutefois, un membre du CSE ne peut pas disposer de plus d’1,5 fois le crédit d’heures de délégation dont il bénéficie pour un même mois. Donc s’il bénéficie de 10 heures de délégation, il ne pourra pas cumuler plus de 15 heures avec les transferts. »

Comment Horoquartz compte-t-elle gérer ces aspects dans sa solution de gestion des temps eTemptation ?

« L’idée générale est de gérer tous ces aspects via un organe de régulation, par exemple le secrétaire du CSE. Chaque élu, via le module HQ Self-Service d’eTemptation, déclare ses heures de délégation ou saisit ses transferts d’heures à un autre membre du CSE. Le secrétaire du CSE est ensuite chargé de valider et d’arbitrer ces transferts. De nouveaux compteurs et motifs seront créés, par exemple un compteur « heures de délégation », qui permettra de contrôler les soldes de chaque membre, les délais de dépôt via le Self-Service, et d’alerter en cas d’anomalie, comme le dépassement du seuil maximal d’heures de délégation. En fait, tout est personnalisable et paramétrable dans eTemptation, ce qui permet d’abord de s’adapter aux spécificités de chaque entreprise, et ensuite de garantir la conformité parfaite des données RH à traiter. »

En savoir plus sur les heures de délégation

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz, d’après un entretien avec Christine Roubaud, Consultante Expert, déléguée syndicale et secrétaire du Comité d’Entreprise chez Horoquartz.

HORAIRES DE TRAVAIL

Horaires de travail et durée légale du temps de travail

Aurélie Roche, Avocate, revient pour Horoquartz sur la législation en matière de temps de travail.

La durée légale étant de 35 heures par semaine, il en résulte que, sauf dérogation par décision unilatérale de l’employeur prévoyant un cadre pluri- hebdomadaire (dans la limite de 4 à 9 semaines selon la taille de l’entreprise) ou par accord collectif prévoyant un cadre pluri-hebdomadaire ou annuel du temps de travail[1] :

toute heure accomplie au-delà de cette durée légale de 35 heures/semaine constitue une heure supplémentaire,
le cadre « normal » de la répartition du temps de travail est hebdomadaire.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Horaires de travail individualisés

L’employeur peut « à la demande de certains salariés » mettre en place un dispositif d’horaires individualisés, après avis conforme du comité social et économique. [5]

Dans les entreprises qui ne disposent pas de représentant du personnel, l’inspecteur du travail autorise la mise en place d’horaires individualisés.

Le recours aux horaires individualisés est particulièrement adapté lorsque :

L’entreprise pratique un système d’horaires variables et met en place des plages fixes correspondant aux temps de présence obligatoire et des plages mobiles pendant lesquelles les salariés peuvent choisir leurs horaires d’arrivée et de départ ;
Les fonctions des salariés ou les conditions d’exercice de leur activité supposent une certaine liberté dans l’organisation des horaires de travail (salariés itinérant ou ceux dont le travail est effectué essentiellement en dehors de l’entreprise) leur permettant de fixer eux-mêmes l’horaire exact du début et de fin de journée de travail.
En cas de dépassement de la durée hebdomadaire légale ou conventionnelle : non-application du régime des heures supplémentaires.

Avec ce dispositif et contrairement au régime applicable aux salariés soumis à l’horaire collectif, les heures de travail effectuées au cours d’une même semaine au-delà de la durée hebdomadaire légale du travail ne sont pas considérées comme des heures supplémentaires, pourvu qu’elles résultent d’un libre choix du salarié[6].

En cas de non atteinte de la durée hebdomadaire légale ou conventionnelle: report d’heures d’une semaine sur l’autre
Un accord collectif d’entreprise ou d’établissement, ou à défaut de branche peut prévoir les limites et les modalités du report d’heures d’une semaine sur l’autre. A défaut d’accord collectif, il conviendra d’appliquer les limites et modalités fixées par décret. Le report d’heures d’une semaine sur l’autre ne pourra alors excéder trois heures par semaine et le cumul des reports ne peut avoir pour effet de porter le total des heures reportées à plus de dix[7].

Le suivi du temps de travail

Les horaires individualisés, en ce qu’ils nécessitent un suivi du temps de travail précis réellement effectué par chaque salarié ainsi que des éventuels dépassements ou reports d’heures d’une semaine sur l’autre semblent assez lourds à mettre en œuvre en pratique et ne paraissent pas adaptés au secteur industriel.

Dans le secteur des services, ce dispositif peut permettre d’offrir aux salariés dont le temps de travail est décompté en heures plus de flexibilité dans l’organisation de leur emploi du temps et répondre à des exigences de conciliation vie privée/ vie professionnelle.

Horaires de travail et suivi des temps

La gestion des temps de travail avec eTemptation

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brL Avocats, pour Horoquartz

[1] Articles L. 3121-41 à L. 3121-47 du Code du travail

[2] Sauf lorsque les horaires de travail ont été contractualisées (Cass, soc, 11 juillet 2001, n°99-42.710) ; sauf en cas de bouleversement profond de l’horaire et de l’aménagement du temps travail ayant pour effet de priver le salarié du repos dominical (Cass, soc, 26 septembre 2012, n°11-18.410) ; de passer même partiellement d’un horaire de jour à un horaire de nuit ou vice-versa (Cass, soc, 7 avril 2004, n°02-41.486 ; Cass, soc, 14 janvier 2015, n°13-25.767) ; de passer d’un horaire fixe à un horaire variable ou l’inverse (Cass, soc, 28 mai 2014, n°13-10.619) ; d’un horaire continu à un horaire discontinu (Cass, soc, 23 septembre 2014, n°13-16.257) ; sauf en cas d’atteinte excessif au droit du salarié au respect de sa vie personnelle et familiale (Cass, soc, 3 novembre 2011, n°10-14.702).

[3] Article L. 3121-67 du Code du travail

[4] Exemple : Il est possible de prévoir un horaire collectif de 38 heures hebdomadaire pour le personnel administratif, à raison de 8 heures de travail effectif par jour du lundi au jeudi de 8h à 12h puis de 14h à 18h et de 6 heures de travail effectif le vendredi, de 9h à 12h et de 14h à 17h.
Sur les 38 heures hebdomadaires, 3 heures seront des « heures supplémentaires » et seront rémunérées comme telles.

[5] Article L. 3121-48 du Code du travail.

[6] A l’inverse, selon l’Administration, toute heure demandée expressément par l’employeur doit être rétribuée au tarif majoré applicable aux heures supplémentaires. L’administration va même jusqu’à considérer que qu’en cas de dépassement de l’horaire hebdomadaire collectif applicable dans l’entreprise, l’employeur en est responsable même s’il ne l’a pas ordonné, à partir du moment où il l’a admis (Circ. DRT n°94-4, 21 avril 1994).

[7] Article R.3121-30 du Code du travail

L’ANTI-PASSBACK POUR RENFORCER LE CONTRÔLE D’ACCÈS

Anti-passback & contrôle d’accès

Une fonctionnalité pour contrôler les cheminements et compter les présents sur zone

Pour la majorité des utilisateurs, le contrôle d’accès est le dispositif de base pour contrôler les accès à une zone (à l’intérieure ou à l’extérieur des bâtiments), et d’en restreindre l’accès dans le temps et en fonction des profils.

Au-delà du fonctionnement plutôt basique d’une solution de contrôle d’accès simple, il est possible d’étendre le système avec des fonctions complémentaires. L’anti-passback en est un bon exemple.

L’anti-passback est une fonctionnalité optionnelle importante qui augmente fortement la sécurité d’un site et est quasiment indispensable pour les organisations qui doivent garantir un cheminement. L’objectif de ce process de cheminement, c’est qu’une fois que la personne est sortie de la zone protégée, elle ne peut plus revenir en arrière. La seule option possible est d’entrer de nouveau dans cette zone uniquement par son accès principal qui pour le cas d’une entrée en salle blanche par exemple sera constitué d’un sas de confinement.

Cette fonction évite à une personne de rentrer 2 fois dans une même zone, sans en être sortie au préalable. Elle permet aussi de lutter efficacement contre le prêt de badge entre utilisateurs. Sans en voir forcément les conséquences en termes de sécurité, un salarié peut prêter son bagde à un autre qui aurait oublié le sien, voire à un inconnu pour qu’il puisse entrer.

Ce comportement ne résulte pas forcément d’une volonté de violer des contraintes de sécurité mais vise le plus souvent à « dépanner » une personne, voire à donner une bonne image de l’entreprise en évitant à un visiteur d’attendre trop longtemps. Mais ce simple geste peut avoir des conséquences quand on cherche à s’assurer de qui est réellement présent sur zone à un instant T.

Un contrôle d’accès en entrée et en sortie des zones

L’anti-passback pour gérer les cheminements

Pour que le système fonctionne, il faut créer un cycle entrée/sortie (c’est à dire un contrôle d’accès en entrée et un en sortie) pour avoir de nouveau l’autorisation d’accès sur le badgeage en entrée. Le système d’anti-passback est bien généralement utilisé en conjonction avec un obstacle de contrôle d’accès approprié, tel un tourniquet, un couloir d’accès ou bien encore un sas, pour être optimal dans sa logique de fonctionnement.

Au-delà d’empêcher le prêt de badge, l’ anti-passback est aussi utilisé dans une logique de « cheminement », souvent encadrée par des normes et/ou réglementations comme cela peut être le cas sur les sites sensibles de type SEVESO, les sites portuaires avec la norme ISPS (International Ship & Port Security), les sites pharmaceutiques avec la norme 21 CFR part 11 de la FDA (Food & Drug Administration) ou sur les sites agroalimentaires soumis à la norme IFS.

L’anti passback, un allié pour les situations d’urgence

Plusieurs raisons peuvent justifier le besoin de procéder à l’évacuation du personnel d’un bâtiment ou d’une usine : incendie le plus souvent mais aussi, fuite ou déversement d’une matière dangereuse ou émanation d’un gaz toxique, panne générale d’électricité, menace d’explosion…

Pour comptabiliser et localiser les présents sur zone

Le responsable d’évacuation peut ainsi éditer une liste fiable de chacune des personnes présentes dans chacune des zones du site. En cas d’absence d’une personne au point de rassemblement, les secours peuvent être dirigés plus précisément.

D’après un entretien réalisé avec Patrick Paranthoen – Directeur R&D Sûreté chez Horoquartz

ZOOM SUR… LES HEURES SUPPLÉMENTAIRES

Heures supplémentaires, une réglementation complexe décryptée par Me Aurélie Roche

Aurélie Roche, Avocate au sein du cabinet brl Avocats de Paris, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière d’heures supplémentaires.

Les heures supplémentaires ont une définition légale dont la jurisprudence est venue préciser les contours : ce sont les heures de travail effectif, accomplies par un salarié à temps complet à la demande, expresse ou implicite, de son employeur au-delà de la durée légale hebdomadaire ou de la limite considérée comme équivalente.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Décompte des heures supplémentaires

Seules sont décomptées au titre des heures supplémentaires les heures de travail effectif réalisées à la demande, éventuellement implicite, de l’employeur.

Cela signifie d’une part que, s’il refuse de payer les heures supplémentaires, l’employeur doit prouver que le salarié a effectué des heures supplémentaires contre son avis (6). Ainsi, même s’il exige que toute heure supplémentaire soit préalablement autorisée pour être payée, la production de fiches de pointage, démontrant que de nombreuses heures supplémentaires avaient été effectuées, établit qu’il en avait connaissance sans s’y être opposé : cela équivaut à un accord implicite (7).

A cet égard, la vigilance s’impose lorsque l’employeur entend contester l’exécution d’heures supplémentaires de travail à sa demande. En effet, la mention, sur le bulletin de salaire, d’un nombre d’heures de travail inférieur à celui réellement réalisé et/ou le non-paiement des heures supplémentaires sont des faits pouvant caractériser le délit de travail dissimulé (sanctionné pénalement et civilement).

D’autre part, sauf dispositions conventionnelles ou usages plus favorables, les jours fériés et chômés, les jours de congés payés et les jours d’absence pour maladie ne sont pas pris en compte pour calculer la durée du travail au regard des heures supplémentaires (8). Il en est de même des temps de trajet domicile – travail. A titre d’exemple, un salarié travaillant à temps complet sur 5 jours et prenant un jour de congé, réalise au cours de cette même semaine 30 heures de travail effectif : il reçoit sa rémunération pour son jour de congé et les 28 heures selon ses horaires habituels. S’agissant des 2 heures en plus de son horaire habituel, elles doivent être payées en plus du salaire pour la semaine, mais sans majoration.

Compensation des heures supplémentaires

Toute heure supplémentaire ouvre droit à une majoration de salaire de 25 % pour chacune des huit premières et de 50% pour les heures suivantes. Un accord collectif peut prévoir le ou les taux de majoration des heures supplémentaires, sans que celui-ci ne puisse être inférieur à 10 %. Un accord collectif peut par ailleurs prévoir le remplacement de tout ou partie du paiement des heures supplémentaires ainsi que des majorations, par un repos compensateur équivalent.

Les heures effectuées au-delà du contingent fixé par accord collectif ou, à défaut par décret (220 heures annuelles par salarié actuellement) ouvrent droit à une contrepartie obligatoire en repos, en plus des majorations salariales. Un accord collectif peut fixer les conditions d’accomplissement d’heures supplémentaires au-delà du contingent annuel.

En conclusion, il conviendra d’insister sur la multitude d’ajustements qui peuvent être mis en œuvre par accord collectif : annualisation du temps de travail, volume d’heures comprises dans le contingent, majoration des heures supplémentaires, compensation par du repos… Il est donc possible, par accord, d’organiser la réalisation d’heures supplémentaires dans un cadre sur-mesure à l’entreprise.

En savoir plus sur les heures de travail majorées

Maître Aurélie Roche,

1 Cass. soc. 9 mars 1999, n° 96-43.718

2 Cass. soc. 20 mai 1997, n° 94-43.653 : refus exceptionnel motivé par le fait que le salarié n’a pas été prévenu suffisamment tôt ; Cass. soc. 9 mars 1999, n° 96-45.590 : absence d’impératifs liés à l’organisation de l’entreprise

3 Cass. soc. 10 oct. 2012, n° 11-10.455

4 En l’absence de stipulations contraires dans un accord collectif d’entreprise, d’établissement ou à défaut, de branche, la semaine débute le lundi à 0 heure et se termine le dimanche à 24 heures (art. L. 3121-35 du code du travail). Un accord collectif peut fixer un autre cadre hebdomadaire pour décompter les heures supplémentaires que la semaine civile. Il doit s’agir en tout état de cause d’une période de 7 jours consécutifs (art. L. 3121-32 du code du travail).

5 Cass. soc. 11 mai 2016, n° 14-29.512 : le seuil de déclenchement des heures supplémentaires ne peut pas être supérieur à 1 607 heures de travail par an même si le salarié n’a pas acquis l’intégralité de ses droits à congés payés au titre de la période de référence prévue par l’accord.

6 Cass. soc. 31 mars 1998, n° 96-41.878

7 Cass. soc. 2 juin 2010, n° 08-40.628

8 Cass. soc. 15 nov. 2006, n° 04-46.686

LA GESTION DES TEMPS ET DES ACTIVITÉS DEVIENT UN OUTIL DE MANAGEMENT

78% des sondés citent l’amélioration des pratiques managériales et 58% le service RH fourni au salarié

Souvent déployées pour assurer la conformité réglementaire et améliorer la performance du service RH, les solutions de gestion des temps et des activités accompagnent désormais des objectifs managériaux et sociaux.

Pour Horoquartz, qui équipe plus de 5000 entreprises et administrations en France représentant 3,7 millions de salariés, la dimension managériale est en train d’émerger dans les projets de gestion des temps : Markess a interrogé un échantillon de décideurs RH sur les enjeux à relever pour améliorer l’engagement de leurs collaborateurs. 78% des sondés citent l’amélioration des pratiques managériales et 58% le service RH fourni au salarié. 90% de ces décideurs considèrent que « les outils d’automatisation des processus RH » comme les solutions de gestion des temps, sont les plus appropriés pour servir ces sujets.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Quels outils pour satisfaire équitablement cette attente de souplesse ?

Les collaborateurs d’une équipe attendent une répartition équitable des horaires pénibles ou une juste distribution des heures supplémentaires. « Une solution de gestion des temps et des plannings met en évidence la façon dont les contraintes de chacun ont été traitées. Le manager dispose d’indicateurs pour justifier auprès de ses collaborateurs des créneaux affectés, des heures réalisées et des éventuels impacts en termes de paie. En maîtrisant ces éléments à son niveau, sans en référer au service RH, sa légitimité est renforcée. »

Mesurer objectivement la performance

Pour les générations Y et Millenials, le travail accompli ou les résultats obtenus sont plus significatifs que le nombre d’heures travaillées. Thierry Bobineau ajoute : « mesurer objectivement cette performance individuelle nécessite de suivre les temps, et également les activités en comparant prévu et réalisé de la performance du collaborateur tout en regardant la performance de l’équipe. Les deux sont indissociables, et l’analyse de l’un sans l’autre peut être risquée. La relation manager/salarié s’établit ainsi sur des données factuelles ».

Gérer les absences, suivre la présence, calculer les éléments pour la paie sont des fonctions centrales des solutions de gestion de temps. Mais elles ne suffisent plus quand on recherche une amélioration de la performance managériale qui elle-même vise une amélioration de l’engagement, de la fidélisation, et de l’efficacité de chacun. « La performance d’une solution de GTA devrait donc aussi être appréciée sur sa capacité à accompagner ces attentes managériales. »

SPÉCIFICATIONS D’UNE SOLUTION DE GTA : LES BONNES PRATIQUES

Les spécifications d’un système de gestion des temps sont une étape essentielle du projet

La réalisation des spécifications d’un système de gestion des temps est une étape essentielle du projet. Elle se réalise entre les équipes du client et celles de l’éditeur-intégrateur. Comment réaliser au mieux les spécifications de la solution de GTA qui va être mise en œuvre dans votre organisation ? Retours d’expérience et bonnes pratiques avec Thierry Becquet et Patrick Sommeria, Experts métier du Service Clients d’Horoquartz.

Anticiper l’étape de spécification

Rappelons tout d’abord une évidence : la phase de spécification sera plus efficace et fiable si les attentes et les besoins ont été précisément formulés au moment de la consultation. Les entreprises ne disposent pas toujours d’un référentiel exhaustif et à jour de leurs règles et pratiques de gestion des temps.

Pour Thierry Becquet : « la préparation du client en amont facilite la phase de spécification. Récolter et compiler la convention collective applicable, les accords d’entreprise, les notes d’application est un minimum. Au-delà, il faut recenser les pratiques sur tout le périmètre d’application de la solution, notamment dans des organisations où certains sites peuvent avoir des particularités. Il faut également s’assurer que la compréhension des règles de gestion est la même pour tous. Plus ces sujets seront débattus et formalisés avant la phase de spécification, plus leur appropriation interne sera forte ».

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Vérifier par les éléments en sortie

Comment s’assurer de la fiabilité de la spécification ? La qualité de la préparation par le client, l’expertise du consultant sont essentiels. Mais nul n’est à l’abri d’une mauvaise interprétation. Pour Patrick Sommeria, une solution est de s’interroger sur les éléments en sortie de la gestion des temps et ce, dès la phase de spécification : « les éléments attendus par la paie qu’il s’agisse de temps, d’heures supplémentaires, de primes, d’absences sont très structurants. S’interroger sur leurs modalités de traitement est un bon moyen de s’assurer que les règles de gestion définies en amont sont justes. »

Ne pas oublier les objectifs stratégiques

S’accorder sur les objectifs en début de phase de spécification est incontournable. “Cette compréhension partagée entre le client et l’éditeur permet de hiérarchiser les fonctionnalités à mettre en œuvre, de définir leur champ d’application, de comprendre où les efforts doivent être concentrés pour apporter le meilleur retour sur investissement à l’entreprise » concluent nos deux experts.

Thierry Bobineau – Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Thierry Becquet et Patrick Sommeria – experts métier chez Horoquartz.

CONVENTION DE FORFAIT EN JOURS: LES BONNES PRATIQUES

Quelles sont les obligations légales ? La vision de Maître Brédon

Guillaume Brédon, Avocat du droit du travail, au sein du Cabinet brl Avocats de Paris, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de conventions de forfait en jours.

Le temps de travail est en principe décompté en heures, à raison de 35 heures de travail effectif par semaine. Tout autre mode d’organisation constitue un mode dérogatoire. Ainsi, les conventions de forfait annuel en jours constituent l’une de ces dérogations, où seules les règles relatives au repos quotidien et au repos hebdomadaire fixeraient les limites de la journée de travail.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Tous les salariés ne peuvent pas être soumis à une convention de forfait en jours : c’est pourquoi l’accord collectif doit déterminer, parmi les catégories de cadres et de non cadres, celles disposant d’une véritable autonomie dans l’organisation de leur temps de travail, conduisant certains cadres à ne pas suivre l’horaire collectif ou rendant la durée du temps de travail de salariés, cadres et non cadres, impossible à prédéterminer [iv].

Une analyse des conditions de travail et une sélection des catégories de salariés éligibles à cette modalité d’organisation du temps de travail doivent donc être réalisées en amont de la conclusion de l’accord collectif. Toute convention qui serait appliquée à un salarié non autonome serait déclarée nulle en cas de contentieux.

L’accord collectif doit en outre préciser le nombre maximum de jours compris dans le forfait, dans la limite de deux cent dix-huit [v], et la période de douze mois consécutifs pendant laquelle s’applique le forfait : cela peut être l’année civile sans que ce soit une obligation. La période de référence peut par exemple être alignée sur la période de prise des congés payés. La façon dont les incidents survenant en cours de période – absence, départ ou arrivée – seront gérés, devra encore être prévue au titre des dispositions collectives.

Rappelons sur ce point que l’absence de détermination d’un nombre fixe et invariable de jours travaillés entraîne la nullité de la convention de forfait, sans régularisation possible [vi]. A noter qu’il n’existe pas de contentieux connu concernant un défaut de définition de la période de référence.

Enfin, légalisant les principes dégagés par la Cour de cassation, le code du travail [vii] impose désormais aux partenaires sociaux de prévoir, au sein de l’accord collectif, les modalités de suivi de l’exécution de la convention de forfait : cela concerne tant la charge de travail du salarié que le temps qu’il consacre à son travail et les temps de repos dont il bénéficie.

Ce suivi est en lien avec les questions de qualité de vie au travail, la bonne articulation entre vie personnelle et vie professionnelle, et le droit des salariés à la déconnexion dont l’accord devra aussi encadrer l’exercice.

En savoir plus sur le forfait en jours

Les bonnes pratiques côté employeur

En pratique, il est impératif que l’employeur mette tout en œuvre afin de garantir le respect des durées maximales de travail ainsi que des temps de repos journaliers (onze heures) et hebdomadaires (trente-cinq heures) et que le salarié ait la possibilité de signaler rapidement s’il rencontre des difficultés à cet égard. Si les stipulations conventionnelles sont insuffisantes à cet égard, la loi permet à l’employeur de pallier ces lacunes en adoptant une procédure de suivi.

L’établissement d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées, la nature des jours non travaillés et donnant l’opportunité au salarié de signaler une charge ou des durées de travail qu’il jugerait excessives ainsi que l’organisation d’au moins un entretien annuel protégeront l’employeur contre une annulation de la convention de forfait.

A défaut de dispositions conventionnelles, l’exercice du droit à la déconnexion sera défini unilatéralement par l’employeur.

Enfin, s’agissant des dispositions contractuelles indispensables, l’accord collectif doit en principe en encadrer le contenu. Le code du travail se contente d’exiger a minima la mention du nombre de jours compris dans le forfait.

Il sera opportun de se référer à l’autonomie du salarié concerné pour justifier le recours à un forfait et de rappeler au salarié les moyens mis en place pour suivre son activité et lui permettre de saisir sa hiérarchie d’une éventuelle difficulté.

Maître Guillaume Brédon, Avocat associé chez brl Avocats, pour Horoquartz

[i] Cass. soc. 29 juin 2011, n° 09-71.107
[ii] A noter que selon les circonstances, il est en outre possible que les juges du fond retiennent l’existence d’un travail dissimulé (cas d’une convention insuffisamment précise : Cass. soc., 12 mars 2014, n° 12-29.141) sanctionné par une indemnité forfaitaire égale à six mois de salaire en cas de rupture du contrat de travail
[iii] Cf. les articles L. 3121-55 et L. 3121-58 à L. 3121-66 du code du travail
[iv] Soulignons à cet égard que la soumission à une obligation de présence sur des plages horaires définies a été jugée incompatible avec la mise en œuvre d’une convention de forfait en jours (Cass. soc. 15 déc. 2016 n°15-17.568 et 23 janvier 2013 n° 11-12. 323)
[v] Ces 218 jours comprennent la journée de solidarité
[vi] Cass. soc. 11 janv. 2011, n° 09-42.325, 12 mars 2014, n° 12-29.141 et 16 mars 2016, n° 14-28.295
[vii] Modification issue de la loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 dite « El Khomri »

SUIVI DES OPÉRATEURS DE PRODUCTION

Opérateur de production : le suivi des performances

Comment évaluer de façon objective la performance des opérateurs et des managers de production ? Qu’attendre de cette évaluation ? Quels indicateurs et quels outils pour une mesure efficace ?

“Resituer l’homme au centre de l’organisation” : un axe qui pouvait paraître étonnant lors de la conférence plénière qui traitait de l’industrie 4.0 lors d’un récent événement Production Temps Réel. L’intervenant a pris soin de mentionner que dans cette usine de demain totalement informatisée et largement automatisée, l’Homme resterait pourtant la clé de la performance industrielle.

Et pour contribuer à cette efficience globale, opérateurs et managers de production doivent eux-mêmes être performants. Se pose alors la question de la mesure objective de cette performance.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Opérateur de production : quels outils pour le management ?

En déployant un système de suivi d’atelier, les managers de production disposent de plusieurs leviers pour améliorer l’efficacité de la performance homme.

La possibilité d’agir en temps réel

Tout d’abord, le pilotage se fait en temps réel. Les dérives sont identifiées immédiatement et le management de production peut intervenir rapidement. Obtenir un reporting le lendemain reste intéressant car il permet une analyse rétrospective et améliore la connaissance. Mais l’objectif est le plus souvent de pouvoir intervenir sur l’événement à chaud pour éviter une dégradation de la performance d’une équipe ou d’un opérateur.

L’indispensable analyse multi-dimension

L’outil de suivi de la performance équipe/homme va par ailleurs permettre d’analyser les temps passés dans un contexte global. Ils seront ainsi rapprochés des données quantitatives et qualitatives (quantités bonnes et rebutées), des temps gammes, des temps machines, et de l’ensemble des causes nécessaires à la compréhension de cette performance. Ainsi, la mauvaise performance d’une équipe ou d’un opérateur peut parfois s’expliquer par des pertes d’efficacité bien en amont (problèmes de maintenance, de process, d’approvisionnement, de qualité). Il est donc essentiel d’analyser la performance dans son ensemble pour comprendre (et améliorer) la performance d’une équipe ou d’un opérateur.

L’évaluation objective de l’opérateur

L’historisation des données d’activité sur longue période est indispensable. Il est parfois plus intéressant de suivre une évolution ou une tendance plutôt que la performance nette d’une équipe ou d’un opérateur à un instant donné, sachant que celle-ci peut être influencée par des facteurs de court terme. Cette historisation des données est souvent utilisée pour établir le bilan annuel d’un opérateur dans le cadre de son EIA par exemple. Il sera ainsi possible de lui présenter une rétrospective avec l’ensemble de ses temps de présence payés, la décomposition entre temps productif et improductif par cause, puis la décomposition de ses activités productives avec la comparaison théorique/réalisé. Ce bilan factuel permet alors d’engager un dialogue constructif et d’établir les pistes d’amélioration.

L’évaluation objective du manager

Le manager peut également être évalué sur la performance de son équipe en agrégeant les performances des opérateurs qui y sont rattachés. Ces indicateurs facilitent l’appréciation de l’efficacité managériale et l’établissement de plans de progrès collectifs.

Quel logiciel pour l’ opérateur de production ?

La question se pose souvent : vaut-il mieux mesurer la performance des équipes dans l’ERP (ou le MES) ou dans le logiciel de GTA (gestion des temps et activités) ? Plusieurs arguments vont dans le sens du logiciel de GTA : il dispose de l’ensemble des données de temps, et en premier lieu des temps de présence payés et des absences. Le comparatif avec les temps imputés est ainsi beaucoup plus facile. En deuxième lieu, le logiciel de GTA est par définition orienté ‘homme’. Il proposera en général des outils de saisie en atelier plus intuitifs et plus simples, à la portée de l’opérateur. Et il proposera également de façon native des fonctions d’analyse de la performance des équipes et des opérateurs. Horoquartz propose par exemple le module HQ Activity de sa suite logicielle eTemptation qui répond typiquement à ce besoin dans l’industrie.

Opérateurs de production

Comment suivre leur activité et leurs performances ?

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz

INTÉGRATION CONTRÔLE D’ACCÈS ET POINTAGE DE PRÉSENCE

Que faut-il attendre de l’intégration d’un système de contrôle d’accès et d’une gestion des temps au niveau du pointage ? Jusqu’où peut-on aller ?

Faut-il intégrer votre solution de gestion des temps et votre système de contrôle des accès ? Quels sont les avantages à choisir une solution globale et intégrée ? Quel intérêt à connecter ces fonctionnalités et jusqu’où faut-il raisonnablement aller ?

5 questions à Patrick Paranthoën, Responsable R&D Sûreté-sécurité Horoquartz.

Patrick, nous avons vu dans un précédent article les avantages synchroniser automatiquement les données entre la gestion des temps et le contrôle d’accès. Quelles sont les autres processus qui peuvent être partagés entre ces applications ?

Comme indiqué dans notre précédente communication, intégrer la gestion des temps et le contrôle d’accès permet de partager automatiquement les données propres aux employés, aux badges, et plus globalement un certain nombre de droits et affectations.

Cette communication n’est pas compliquée à mettre en œuvre et apporte des gains importants, sous réserve bien entendu qu’on ait choisi des applications qui communiquent entre elles ! Mais en effet, d’autres données et d’autres processus peuvent être partagés, notamment pour ce qui concerne les badgeages d’accès et ceux de présence.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

Mais est-ce vraiment faisable sur un plan technique ? Un pointage d’accès et un pointage de présence, ce n’est pas tout à fait la même chose.

Pour être plus précis, certains pointages d’accès ne peuvent pas être en effet considérés comme des pointages de présence. Par exemple, un salarié badge son accès sur un tourniquet puis ressort immédiatement car il a oublié un dossier dans sa voiture. 2 minutes après, il revient badger sur le même tourniquet. Il est bien évident qu’on ne va pas considérer une entrée en présence, puis une sortie 30 secondes après, puis une nouvelle entrée en présence 2 minutes après. Il faudra mettre en place des mécanismes qui permettent de filtrer ces pointages au sens de la présence.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Quelles sont les conditions pour que cela fonctionne ?

Ce type d’intégration fait appel à des échanges temps réel, donc à des connecteurs certifiés et maintenus. Il n’est pas recommandé de se lancer dans ce genre d’intégration avec des solutions qui ne viennent pas du même fournisseur. Il y aura tôt ou tard des problèmes de synchronisation si les solutions ne sont pas parfaitement compatibles, techniquement et fonctionnellement.

Au final, que rapporte ce genre d’intégration ?

Nos clients, qui nous demandent d’intégrer au niveau des pointages nos solutions Protecsys 2 suite (contrôle d’accès) et eTemptation (gestion des temps), ont souvent les mêmes objectifs. Ils veulent la plupart du temps éviter à leurs collaborateurs de faire un double pointage accès/présence là où c’est possible.

Certains vont parfois au-delà. Il nous a par exemple été demandé de contrôler les temps de repos minimum du collaborateur entre 2 journées au moment du pointage d’accès. Ce que nous savons faire en interrogeant l’application eTemptation en temps réel. Grâce à cette interconnexion nous assurons conjointement la sécurité de la personne (temps de repos suffisant) et le respect du code du travail (Articles L 3131-1 et L 3121-24).

Thierry Bobineau – Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Patrick Paranthoen – Directeur R&D Sûreté chez Horoquartz.

CONTRÔLE D’ACCÈS BIOMÉTRIQUE, LES RECOMMANDATIONS DE LA CNIL

CONTRÔLE D’ACCÈS AVEC BIOMÉTRIE : LA VIGILANCE DE LA CNIL

A l’occasion d’une conférence organisée par la société Horoquartz lors du salon APS, qui s’est tenu du 26 au 28 septembre, Sophie Genvresse de la CNIL est revenue sur le cadre réglementaire qui entoure les dispositifs de biométrie.

Souvent mal connu ou sujet à incompréhension, il est important de comprendre le nouveau cadre réglementaire de la CNIL et de s’assurer de la conformité des dispositifs de contrôle d’accès biométrique présents en entreprise. Si vous avez manqué la conférence, en voici un résumé.

POURQUOI UNE TELLE VIGILANCE SUR LA BIOMÉTRIE ?

Rappelons que la biométrie est une technologie qui permet l’identification d’un individu à partir de ses caractéristiques physiques, biologiques, ou comportementales (empreinte digitale, reconnaissance vocale, ADN…).

La biométrie étant une donnée du corps humain, unique à un individu, permanente et irrévocable, elle fait l’objet d’une vigilance toute particulière pour la CNIL. En effet, divulguée à un tiers, les conséquences sont biens plus difficiles à maîtriser qu’une simple perte de badge ou de mot de passe (possibilité d’usurpation d’identité)…

UN CADRE LÉGAL POUR LES LECTEURS BIOMÉTRIQUES

La CNIL a toujours travaillé pour veiller à établir un cadre réglementaire autour des dispositifs biométriques en entreprise dans le but de protéger les données des salariés.

Il y a encore quelques années la CNIL encadrait le contrôle d’accès biométrique sur les lieux de travail en distinguant les données « à trace » et « sans trace », mais aujourd’hui cette distinction n’est plus possible. La grande majorité des technologies est « à trace ». De ce fait, la CNIL a fait évoluer son règlement pour abandonner cette distinction et se concentrer d’avantage sur les usages et la manière d’utiliser la biométrie pour fonder sa nouvelle doctrine.

En conséquence, dans la dernière doctrine de la CNIL en place depuis le 30 juin 2016, la commission a défini des cadres réglementaires de référence (Autorisation Unique) afin de déterminer pourquoi et dans quelle mesure un dispositif de contrôle d’accès peut être mis en place dans une entreprise. En définitive, pour mettre en œuvre un contrôle d’accès biométrique il faut avoir obtenu l’autorisation de la CNIL et il faut être en mesure de justifier sa demande !

Il y a donc 2 Autorisations Uniques (AU) qui encadrent le contrôle d’accès biométrique en France :

AU-052 qui encadre les dispositifs biométriques permettant aux personnes de garder la maîtrise de leur gabarit biométrique (gabarit dans le badge)
AU-053 qui encadre les dispositifs biométriques ne garantissant pas cette maîtrise (gabarit en base)

Quel que soit le type de biométrie utilisé, la priorité est de maintenir la maîtrise de l’individu sur ses données (AU-052). Par exception, on admet le stockage des gabarits en base centralisée mais il faut pouvoir justifier de circonstances exceptionnelles de sécurité (AU-053).

Si l’entreprise est soumise à un contrôle de la CNIL, il faut être en mesure de justifier des circonstances de mise en place d’un tel dispositif.

LE PRINCIPE DE CONSENTEMENT

De manière générale, la mise en place d’un dispositif biométrique en entreprise doit être basée sur le consentement des personnes. Il faut pouvoir avoir le choix d’utiliser ou non la technologie biométrique.

Cependant, le principe de consentement est difficilement applicable même lorsqu’il s’agit d’une demande d’un salarié. En effet, le rapport hiérarchique existant entre le salarié et l’employeur restreint la liberté de consentement de l’employé. Pour faire face à cette situation, la CNIL a dû trouver un autre fondement : pouvoir justifier d’un intérêt légitime.

A partir de mai 2018, le Règlement Européen va entrer en application et l’intérêt légitime qui suffisait à l’employeur pour mettre en place son dispositif biométrique ne suffira plus. L’employeur devra se baser sur un texte de loi ou une convention collective pour appuyer sa demande.

PAS D’HOSTILITÉ DE LA CNIL A LA BIOMÉTRIE

« Contrairement à ce qui pourrait être perçu, la CNIL n’est pas hostile aux dispositifs biométriques mais elle pousse à l’évaluation préalable des risques et des avantages que présente un tel dispositif », indique Sophie Genvresse.
La CNIL sensibilise les entreprises sur sur les points à bien vérifier dans la mise en œuvre d’un projet d’accès avec biométrie :

question de fiabilité – probabilités d’ordre statistique – faux rejets et fausses acceptations
captation et lecture de caractéristiques humaines par une machine / problématique des traces eu égard aux nouvelles technologies: empreintes digitales et palmaires, photographies, ADN, etc.
usurpation d’identité au travers de données irrévocables
détournement de finalité / réutilisation des données
faille de sécurité (OPM, printemps 2015 – 5,6 millions d’empreintes)

Avant de se lancer dans la mise en place d’un tel dispositif dans son entreprise il est donc nécessaire d’établir quelle est la finalité du dispositif. Est-ce que le dispositif est proportionné aux risques à couvrir ? Et est-ce qu’il existe une alternative au contrôle d’accès biométrique ?

DES RISQUES PARTAGÉS

Jusqu’ici les sanctions éventuelles pesaient uniquement sur l’entreprise qui disposait d’un contrôle d’accès biométrique. A partir de mai 2018 et dans le cadre du nouveau règlement européen, le risque sera partagé entre l’entreprise bénéficiaire du système de contrôle d’accès et son prestataire / fournisseur pour manque à son obligation d’accompagnement et de conseil le cas échéant.

Il est donc important de choisir un prestataire expérimenté, capable d’un véritable accompagnement et conseil, pour accompagner son projet de mise en place d’un contrôle d’accès biométrique d’entreprise.

UN CADRE EUROPÉEN MAIS UNE APPROCHE SPÉCIFIQUE PAR PAYS

A partir de mai 2018, la donnée biométrique devient une donnée sensible pour tous les pays européens et sujet à une analyse de risque particulière. Elle nécessitera le consentement de la personne.

A chaque fois qu’un dispositif est installé il faudra procéder à une analyse de risque :

Légitimité de la finalité,
Fondement légal au traitement de données biométriques – consentement,
Balance des intérêts / risques – proportionnalité – alternative,
Garanties fortes pour les personnes concernées :
Minimisation des données, y compris en terme de durée,
Principe de Privacy by Design / by Default (au niveau fournisseurs également)
Mesures de sécurité renforcée
Information des personnes (dont consultation des IRP)

GESTION TEMPS ET ACTIVITÉS, POURQUOI LA TMA NE PEUT QUE SE DÉVELOPPER ?

La Tierce Maintenance Applicative: un service pour garantir la performance des applications de GTA

Dans les années 2000, garantir la conformité et améliorer les processus RH étaient les priorités de la Gestion des Temps et des Activités. Aujourd’hui, elle optimise aussi les plannings et les activités des collaborateurs. De plus en plus transverse, elle pilote désormais des processus opérationnels de l’entreprise.

La question de la maintenance, de l’évolution, de la réduction du TCO (coût total de possession) des applications de GTA se posant de plus en plus, le développement de la Tierce Maintenance Applicative (TMA) est inexorable.

4 questions à Patrick Hautefort, Directeur Service Clients d’Horoquartz.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Dans le domaine de la gestion des temps et des activités, la TMA est-elle encore réservée aux grandes entreprises ?

« Si on regarde ce qui constitue le coût d’un contrat de TMA, on constate que l’initialisation du projet est une composante importante. Cette phase comprend la prise de connaissance du projet, l’élaboration documentaire, la constitution des environnements, la mise en place des méthodes de travail. Ce coût peut être réduit si le déploiement de la solution de GTA a été bien industrialisé et documenté. Encore plus si la TMA a été envisagée dès le départ.

La mutualisation et la spécialisation des ressources conduisent nécessairement à des économies d’échelle pour les clients.

Notons enfin que le propre d’une offre de TMA est d’être modulaire et qu’en dehors d’un socle minimum, les services externalisés peuvent être adaptés suivant le contexte et la prestation attendue. De ce fait, l’offre de TMA devient plus accessible à des entreprises de taille moins importante. »

Qu’apporte en plus Horoquartz à ses propres clients avec une telle offre de TMA ?

« Horoquartz déploie ses propres produits chez ses clients. A notre métier d’éditeur, s’ajoute donc celui d’intégrateur. Avec notre offre de TMA, cette continuité et cette proximité jouent en faveur des clients qui bénéficient ainsi d’une offre de service totalement intégrée. »

Thierry Bobineau – Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Patrick Hautefort – Directeur du Service Client chez Horoquartz

TEMPS DE TRAJET

Temps de trajet et temps de travail: où est la frontière ?

Les explications de Me Brédon sur la façon de qualifier et quantifier les temps de déplacement

Le salarié qui se rend à son bureau doit-il être rémunéré pendant la durée de ce déplacement ? Quand commence la journée d’un salarié qui quitte son domicile pour aller à un rendez-vous avec un client ?

Déplacement professionnel: que dit la loi ?

Si la loi qualifie ces deux trajets de « déplacement professionnel », il est évident qu’ils n’ont pas la même nature. La durée du déplacement professionnel peut tout autant s’imputer sur le temps de repos ou sur le temps de travail du salarié, selon que le salarié soit itinérant ou sédentaire, autonome ou non dans la gestion de son emploi du temps, que ce déplacement se tienne en début de journée de travail ou pendant les horaires de travail.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

En conclusion, les déplacements professionnels sont soumis aux trois règles suivantes :

Le temps pris pour effectuer le trajet domicile – lieu de travail, qu’il s’agisse d’un lieu habituel ou non, ne constitue pas un temps de travail effectif,
Tous les temps de trajets réalisés d’un lieu de travail à un autre, pendant la journée de travail, sont des temps de travail effectif,
Lorsque le trajet domicile-travail sera réalisé par un salarié sédentaire se rendant sur un lieu inhabituel de travail ou un salarié itinérant, l’employeur devra être vigilant à prévoir une contrepartie en repos ou en argent pour le temps de trajet dépassant le temps normal de trajet qu’il restera à définir, même si cela s’avère une mission difficile s’agissant du salarié itinérant.

Maître Guillaume Brédon, Avocat associé chez brL Avocats, pour Horoquartz

[1] Article L. 3121-1 du Code du travail : « La durée du travail effectif est le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de l’employeur et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles. »

[2] Selon l’article L. 3121-4, al. 1^er, du Code du travail, « Le temps de déplacement professionnel pour se rendre sur le lieu d’exécution du contrat de travail n’est pas un temps de travail effectif. ».

Cette mention, intégrée au code du travail par la Loi n° 98-461 du 13 juin 1998, est inspirée d’une jurisprudence constante de la Cour de cassation, cf. par exemple Cass. soc. 5 novembre 2003 n° 01-43.109 : « le temps habituel du trajet entre le domicile et le lieu du travail, ne constitue pas en soi un temps de travail effectif »

[3] A défaut de contrepartie fixée dans le périmètre de l’entreprise, les juges du fond apprécient souverainement le montant de la contrepartie à accorder au salarié. Pour autant, ils ne peuvent pas assimiler à du temps de travail effectif la durée du trajet excédant le temps normal de travail (Cass. soc. 14 novembre 2012 n° 11-18.571)

[4] Jurisprudence établie de longue date : Cass. soc. 16 janvier 1996, n° 92-42.354 ; Cass. soc. 12 janvier 2005, n° 02-47.505 ; Cass. crim. 2 septembre 2014, n° 13-80.665

[5] Cass. soc. 5 novembre 2003 n° 01-43.109 ; Cass. soc. 31 mai 2006 n° 04-45.217 ; Cass. soc. 12 mars 2008 n° 06-45.412

[6] CJCE 3 octobre 2000, C‑303/98 : « pour qu’un travailleur puisse être considéré comme étant à la disposition de son employeur, ce travailleur doit être placé dans une situation dans laquelle il est obligé, juridiquement, d’obéir aux instructions de son employeur et d’exercer son activité pour celui‑ci »

[7] CJUE 10 septembre 2015, 266/14 : « dans des circonstances (…) dans lesquelles les travailleurs n’ont pas de lieu de travail fixe ou habituel, constitue du “temps de travail” (…) le temps de déplacement que ces travailleurs consacrent aux déplacements quotidiens entre leur domicile et les sites du premier et du dernier clients désignés par leur employeur »

PROJETS DE GESTION DES TEMPS : LE CALCUL DU ROI A-T-IL DU SENS ?

Est-il possible de justifier la rentabilité de tels projets ? Le ROI est-il l’outil de mesure adapté à ce type de solutions ?

La tendance est très claire dans les grandes entreprises : elles évaluent le ROI de leurs projets de gestion des temps et d’activité. Elles sont généralement mieux équipées pour analyser la situation de départ et les coûts opérationnels, identifier les axes de progrès et les valoriser, mesurer le « risque à ne pas faire ».

Un peu moins vrai dans les PME-PMI

Dans les petites entreprises, les applications de GTA sont avant tout vues comme une aide pour se mettre en conformité ou améliorer la performance, sans forcément quantifier le retour possible.

Un outil parmi d’autres

Le calcul du ROI n’est qu’un outil parmi d’autres pour évaluer la pertinence d’un projet car tous les gains ne sont pas quantifiables. D’autres objectifs peuvent être tout aussi stratégiques que la simple justification financière.

Une solution simple à mettre en œuvre

Thierry Bobineau, Directeur Marketing

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

Les éditeurs ne sont-ils pas tentés de surestimer les gains ?

La vraie difficulté est de disposer des retours d’expériences pour donner des hypothèses réalistes. Pour cela, il faut disposer d’une masse d’observations pratiques par domaine, ce que permet une base installée très importante. Dans le cas contraire, le calcul du ROI se résume à un exercice théorique où l’on peut avancer des chiffres avantageux mais peu crédibles.

Horoquartz par exemple met à disposition des entreprises un outil de simulation de ROI alimenté par cette base de connaissance. Le client peut ajuster les hypothèses suivant sa propre perception. Il peut également comparer une approche ‘On premise’ avec une gestion des temps sur le cloud L’expertise d’un consultant apporte par ailleurs des éclairages pratiques sur les axes de gains. Cette approche du ROI amène aussi à se poser les bonnes questions sur les objectifs que l’on se donne, pas uniquement monétaires. On découvre souvent des leviers d’amélioration insoupçonnés qui aident à structurer les projets. Encore une fois, le calcul du ROI n’est pas le « graal » d’un projet de GTA. C’est un outil qui aide à la prise de décision et il n’est pas exclusif d’autres indicateurs et critères.

Thierry Bobineau, Directeur marketing Horoquartz