Métier : Planning

Budgets horaires : le levier clé pour optimiser coûts et performance

UN LEVIER DÉCISIF POUR MAÎTRISER MES COÛTS ET AMÉLIORER LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE

Dans un contexte où les organisations doivent concilier maîtrise des coûts et qualité de service, le pilotage des budgets horaires est devenu un enjeu central.

Trop souvent réduit à des exercices trimestriels, semestriels voir annuel complexes, sans réel impact sur le fonctionnement des équipes au quotidien, le budget horaire est pourtant l’un des leviers les plus puissants pour optimiser les ressources, anticiper les variations d’activité et soutenir les managers au quotidien.

 

« L’objectif est de contrôler facilement et à fréquence courte les horaires planifiés, et de favoriser les ajustements au fil de l’eau par les managers opérationnels »

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1. Qu’est-ce qu’un budget horaire ?

Le budget horaire correspond au volume d’heures de travail alloué à une équipe, sur une période donnée (semaine, mois, trimestre, année).

Il se décline :

  • en heures travaillées (présence validée)
  • en heures à planifier (affectations ou présence)
  • en heures rémunérées (incluant absences, congés, formations…)
  • éventuellement en équivalent ETP

Il sert de référence pour dimensionner au fil de l’eau les équipes, planifier la charge de travail et permet de suivre au quotidien la masse salariale au regard de la performance opérationnelle attendue.

Il devient un indicateur pragmatique pour les managers de proximité : « exemple : Je dépasse le budget qui m’a été alloué cette semaine, je diminue l’appel à des renforts sur les semaines suivantes pour revenir dans mon  budget horaire… »

2. Pourquoi les budgets horaires sont-ils si stratégiques ?

⇒ Maîtrise des coûts et pilotage de la masse salariale

Chaque dépassement d’heures planifiées ou réalisées impacte directement les coûts : heures sup, majorations, remplacements, intérim… Un budget horaire bien piloté au quotidien permet de mieux maîtriser les dérives dans une logique de rentabilité opérationnelle.

⇒ Anticipation et agilité opérationnelle

Un budget ajusté aux fluctuations (saisonnalité, production, fréquentation…) permet de guider les managers opérationnels dans leurs choix de planification : dimensionner les équipes avec précision et éviter ainsi du sureffectif.

⇒ Soutien au management de proximité

Avec des outils adaptés, les managers deviennent acteurs de la rentabilité de leurs équipes : ils visualisent quotidiennement leur consommation budgétaire, et peuvent ajuster leurs plannings si besoin.

3. Les limites du pilotage traditionnel des budgets horaires

La plupart des organisations fonctionnent encore avec des fichiers Excel complexes, des calculs manuels avec des données figées sans partage en temps réel avec les managers.

Résultat : une faible maîtrise, des outils hétérogènes difficilement maintenables et rarement en temps réel, des dépassements subis sans réelle réactivité des managers opérationnels, avec au final, une dynamique budgétaire déconnectée du réel.

4. Comment le WorkForceManagement transforme le pilotage des budgets horaires

Les solutions Workforce Management comme eTemptation d’Horoquartz permettent une gestion décentralisée, proactive et automatisée.

Centralisation et automatisation des calculs

Les règles RH, les conventions, les majorations, les compteurs sont intégrés dans le système.
Le budget n’est plus un fichier statique : il évolue automatiquement en fonction de la réalité terrain.

Visibilité en temps réel pour les managers

Les managers accèdent à :

  • la consommation de leur budget
  • les projections à fin de mois
  • les impacts de chaque décision de planning
  • les écarts prévisionnels
  • des alertes en cas de dépassement

Ils peuvent ajuster au fil de l’eau et surtout avant d’être hors cadre.

Scénarios et simulations

Les solutions comme eTemptation permettent des simulations concrètes et rapides, qui éclairent la prise de décision.

Harmonisation des processus en matière de :

  • élaboration du budget
  • allocation par service
  • planification
  • suivi réalisé vs prévu
  • analyses hebdomadaires, mensuelles
  • réajustements au quotidien par les managers opérationnels

5. Les bénéfices mesurés chez les entreprises clientes

Les organisations qui pilotent leurs budgets horaires avec une solution WFM constatent :

  • Jusqu’à 5 à 12 % de réduction des coûts liés aux heures supplémentaires : grâce à l’ajustement préventif des plannings au fil de l’eau.
  • Une meilleure couverture de l’activité (+10 à +20 %) : les équipes sont mieux dimensionnées, ce qui améliore la qualité de service.
  • Un gain de temps significatif pour les managers : Moins d’administratif, moins d’outils hétérogènes, plus de pilotage.
  • Une relation RH/Opérationnels fluidifiée : Tout le monde partage la même donnée, au même moment.
  • Une prévisibilité accrue pour la Finance : Finies les mauvaises surprises en clôture mensuelle.

Ce qu’il faut retenir : les bonnes pratiques pour réussir son pilotage des budgets horaires

  1. Construire le budget à partir d’un prévisionnel de charge et non d’un historique figé.
  2. Créer des règles claires : qui pilote ? à quelle fréquence ? avec quels arbitrages ?
  3. Donner de la visibilité aux managers, avec des indicateurs simples et pédagogiques.
  4. Mettre en place des alertes automatiques en cas de dérive probable, pour réagir à court terme.
  5. Faire vivre le budget toute l’année, pas seulement en période de construction budgétaire.

Et s’appuyer sur une solution complète comme eTemptation permettant à la fois la planification, la gestion des temps et le pilotage budgétaire en temps réel !

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Rétroactivité et conformité : le défi invisible de la gestion des temps

Les arrêts rendus par la Cour de cassation le 10 septembre 2025 sur les congés payés ont remis la question de la rétroactivité au cœur des préoccupations RH.

Désormais, un salarié en arrêt maladie pendant ses congés peut demander le report des jours non pris, et les jours de congés payés doivent être pris en compte dans le seuil de déclenchement des heures supplémentaires pour les salariés au décompte hebdomadaire.


Mais surtout, ces décisions ont un effet rétroactif, elles ouvrent la possibilité pour des collaborateurs de revendiquer a posteriori des droits à congés ou à rémunération complémentaire, parfois sur plusieurs années. Dans ce contexte, la gestion de la rétroactivité n’est plus seulement un enjeu technique, c’est un impératif de conformité  auquel les solutions de gestion de temps doivent répondre.

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1. La rétroactivité, de quoi parle-t-on ?

La rétroactivité désigne toute modification apportée à des événements de temps déjà enregistrés : corrections d’horaires, validations d’heures supplémentaires après clôture, ajouts d’arrêts maladie, régularisations de compteurs, etc.

Ces ajustements peuvent représenter, en fonction de la taille des organisations, plusieurs centaines d’opérations par mois à régulariser avec un risque d’erreur élevé et un niveau de complexité.

2. Les enjeux d’une rétroactivité mal maîtrisée

Derrière chaque correction a posteriori se cachent des impacts en chaîne :

  • Paie et déclaratif : une erreur de badgeage corrigée trop tard peut entraîner des régularisations multiples ou des DSN rectificatives.
  • Conformité légale : des dépassements d’horaires non détectés peuvent exposer l’employeur à des non-conformités (repos quotidiens, durée maximale).
  • Traçabilité : sans historique fiable, il devient impossible de savoir qui a modifié quoi, quand et pourquoi.
  • Pilotage RH et décisionnel : les indicateurs d’absentéisme ou de productivité perdent en pertinence si les données sont sans cesse réécrites.

La rétroactivité, si elle n’est pas gérée, peut créer un écart de confiance entre le terrain et le système d’information RH.

3. eTemptation : une approche outillée et sécurisée de la rétroactivité

La force d’une solution de gestion des temps moderne réside dans sa capacité à gérer la rétroactivité de manière fluide, contrôlée et traçable avec moins de saisies manuelles et donc moins d’erreurs.

C’est précisément l’un des atouts majeurs d’eTemptation, la solution Horoquartz grâce à :

  • Une traçabilité totale, chaque modification est historisée : l’utilisateur, la date, la nature du changement, le motif. Ces informations garantissent une sécurisation de la donnée en cas de contrôle ou de contentieux.
  • Un recalcul en temps réel : les compteurs sont mis jour en temps réel suite aux corrections rétroactives.
  • Une gestion de droits et de rôles associée : les possibilités de correction sont strictement encadrées selon les profils (salariés, managers, administrateurs) avec des seuils de rétroactivité (ex. 15 jours, 30 jours glissants…) avec des systèmes de workflow dynamiques.
  • Une intégration native avec la paie :
  • le moteur de calcul d’eTemptation prend en charge les régularisations automatiques en cas de modification rétroactive, garantissant la cohérence entre le planning, les compteurs et la paie.
  • la réalisation d’un fichier reprenant tous les écarts sur une période passée des compteurs et des motifs d’absence transmis à la paie permettant la génération des bulletins de paie rectificatif dans le passé.

La gestion de la rétroactivité comme gage de confiance

Une solution de gestion des temps intégrant la rétroactivité comme eTemptation permet donc de répondre à un besoin au départ de conformité légale et réglementaire. Mais si on regarde plus loin, on s’aperçoit que la gestion de la rétroactivité est un élément important renforçant la transparence et surtout la confiance des collaborateurs dans leurs organisations.

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Changement d’heure : un vrai sujet pour la gestion des temps et des activités

Deux fois par an, le passage à l’heure d’été et d’hiver vient bousculer notre quotidien… et celui des entreprises.
Si cette transition semble anodine, elle a pourtant des impacts bien réels sur la gestion des temps, la planification des équipes et même le calcul de la paie.

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1. Un rituel saisonnier qui fait bouger les compteurs RH

Lors du passage à l’heure d’hiver, la nuit dure une heure de plus : les salariés présents sur cette période effectuent donc une heure supplémentaire réelle.
À l’inverse, lors du passage à l’heure d’été, une heure “disparaît”, ce qui peut réduire artificiellement le temps de travail enregistré.

Pour les services RH et paie, cette mécanique impose une vigilance accrue :

  • Comment calculer les heures réellement effectuées ?
  • Comment garantir la conformité légale et l’équité entre salariés ?
  • Comment éviter les erreurs de paie liées à ce décalage horaire ?

2. Quand la technologie simplifie le temps qui change

Les solutions de gestion des temps et des activités (GTA) permettent de régulariser ces ajustements.
Chez Horoquartz, le paramétrage des règles de calcul (heures supplémentaires, travail de nuit, astreintes) peut prendre en compte le changement d’heure.

Concrètement, cela se traduit par :

  • Des badgeages synchronisés sur le bon fuseau horaire,
  • Une correction possible dans les compteurs des collaborateurs concernés,
  • Une traçabilité complète pour les équipes RH et paie,
  • Et un gain de fiabilité et de sérénité appréciable pour tous, au moment où les journées raccourcissent ou s’allongent d’une heure.

Résultat : une continuité d’activité fluide, pour les collaborateurs comme pour les managers.

EN CONCLUSION

Et si le changement d’heure était une métaphore du temps qui évolue ?

Le passage à l’heure d’hiver ou d’été nous rappelle que le temps de travail évolue lui aussi : plus souple, plus mobile, plus digital. Télétravail, annualisation, horaires individualisés, gestion par activité… les organisations doivent s’adapter en permanence à ces nouveaux rythmes. 

Grâce à la digitalisation, la gestion des temps devient un véritable levier stratégique : elle sécurise la conformité, tout en renforçant la performance sociale et opérationnelle.

Avec une solution comme celle d’Horoquartz, vous avez la garantie d’un temps de travail maîtrisé, fiable et serein, en toute saison !

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Maladie pendant les congés payés : la Cour de cassation reconnait le droit au report

Le 10 septembre 2025, la Cour de cassation a rendu un arrêt majeur : désormais, lorsqu’un salarié tombe malade pendant ses congés payés, il pourra demander le report des jours de congés non pris en raison de cet arrêt maladie.

Un revirement attendu

Jusqu’ici, un salarié en incapacité de travail pendant ses congés ne pouvait pas exiger de récupérer ses jours perdus, sauf si une convention collective ou un accord d’entreprise le prévoyait.

Cette situation plaçait la France en décalage avec la jurisprudence européenne, qui consacre depuis plus de dix ans le principe du report.

Saisie d’un litige, la Chambre sociale de la Cour de cassation a donc opéré un revirement de jurisprudence dans son arrêt du 10 septembre 2025 (n° 23-22.732) :
lorsqu’un arrêt maladie survient pendant les congés payés, les jours concernés doivent être reportés, à condition que le salarié ait notifié son arrêt à l’employeur dans les formes et délais habituels.

1. Les conséquences pour les salariés

Cette décision réaffirme que les congés payés ont pour finalité le repos et la détente. Si un salarié tombe malade pendant ses vacances, il ne perdra plus ses jours de congés à cause d’un aléa médical.

  • Le salarié conserve donc son droit à repos effectif.
  • Les jours de congés impactés par la maladie pourront être repris ultérieurement.

2. Les impacts pour les employeurs et les RH

Pour les entreprises, cette décision implique d’adapter leurs pratiques :

  • Notification obligatoire : l’arrêt maladie doit être communiqué pendant la période de congés, selon les modalités prévues par l’entreprise (certificat médical, délais, canaux de transmission).
  • Gestion administrative : les services RH devront gérer le report des congés payés concernés, ce qui suppose des ajustements dans le système de gestion des temps et de paie.
  • Procédures internes : il peut être nécessaire de clarifier dans les règlements ou notes internes les modalités de notification afin de sécuriser la gestion.

3. Une mise en conformité avec l’Europe

Cette évolution était prévisible : la Cour de justice de l’Union européenne avait déjà jugé dès 2012 qu’un salarié ne peut pas être privé de ses congés payés annuels lorsqu’il tombe malade.

En 2025, la Commission européenne avait même adressé une mise en demeure à la France pour non-conformité. L’arrêt de la Cour de cassation met donc fin à cette anomalie juridique.

5. Ce qu’il faut retenir

  • Nouveau droit : report des congés payés lorsque la maladie survient pendant les vacances.
  • Condition : le salarié doit notifier son arrêt dans les formes et délais prévus.
  • Pour les RH : ajuster les pratiques, anticiper les reports, paramétrer correctement les systèmes de gestion des temps et de paie.

Pour les services RH et les directions d’entreprise, il s’agit désormais d’intégrer cette nouvelle règle dans la gestion quotidienne des absences et des congés.

Une solution de gestion des temps comme eTemptation peut aider à sécuriser ce suivi et à automatiser le report des congés payés concernés.

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Les 5 principales fonctionnalités à rechercher dans un logiciel de gestion des temps ?

Le choix d’un logiciel de gestion des temps peut s’avérer complexe face à une multitude d’offres, de fonctionnalités et d’ergonomies variées.

Pour faire le bon choix, il est essentiel de s’assurer que certaines fonctionnalités clés sont présentes. Voici les cinq principales pour garantir l’efficacité de votre solution.

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1. Gestion du pointage

Que le pointage soit physique ou virtuel, il est indispensable pour un traitement rigoureux de la paie. Il assure également de la transparence et du confort pour les salariés. Comme l’explique Emmanuelle Tejedor, Responsable RH pour les Super U de Belberaud et Galgnac : « La pointeuse est un outil qui sécurise. C’est un avantage pour les collaborateurs ! »

Le pointage peut s’effectuer de différentes manières :

  • Pointeuse physique
  • Pointeuse web accessible via un ordinateur
  • Pointeuse mobile utilisable sur smartphone

Ces options, adaptables à chaque niveau de votre organisation, offrent flexibilité et sécurité. La gestion du pointage est donc une fonctionnalité essentielle pour garantir une collecte fiable des données de temps.

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2. Suivi du temps de travail

Le suivi du temps de travail est une fonctionnalité centrale dans tout logiciel de gestion des temps. Elle garantit une vision précise et exhaustive du temps réellement travaillé par chaque collaborateur, tout en s’adaptant aux particularités de votre entreprise.

Il doit permettre de :

  • Identifier les heures travaillées, les heures supplémentaires et les temps de pause
  • Signaler les anomalies (oubli de pointage, dépassements d’horaires)
  • Générer des tableaux de bord clairs et des rapports personnalisables pour analyser les tendances

Cette fonctionnalité optimise la gestion des ressources humaines, améliore la productivité et garantit le respect des obligations légales, tout en apportant une transparence bénéfique pour les collaborateurs.

3. Suivi des absences

Les absences, souvent imprévisibles, ont un coût important pour les entreprises. Plusieurs études et témoignages de gestionnaires de paie indiquent qu’il faut en moyenne 15 à 20 minutes pour gérer manuellement chaque absence ou congé, en cumulant le temps de demande du collaborateur, de validation du manager et de vérification par le service RH.

Avec un logiciel de gestion des temps, le suivi des absences est simplifié. Tout est intégré dans le logiciel, du calcul des droits à la demande par le collaborateur, jusqu’à l’exportation en paie. Cette fonctionnalité clé permet de gagner en efficacité et de garantir la conformité des informations.

4. Gestion de planning

Une planification efficace est cruciale pour assurer une organisation fluide. Un bon logiciel de gestion des temps doit inclure une fonctionnalité de gestion de plannings permettant de :

  • Créer des plannings adaptés aux besoins opérationnels
  • Tenir compte des disponibilités et des compétences des collaborateurs
  • Anticiper les périodes de forte activité ou les absences programmées

Cette fonctionnalité propose également des outils d’alerte pour signaler les conflits ou les manques de personnel. En facilitant la communication entre les équipes, elle renforce la coordination et la satisfaction des collaborateurs.

5. Interface paie

Votre solution de gestion des temps doit être connectée et intégrée à votre système de paie. Cette intégration apporte des gains de productivité pour les RH, une fiabilité accrue des informations et une rapidité dans le traitement de la paie.

En plus de s’interfacer avec toutes les solutions de paie, eTemptation s’intègre également avec d’autres applications du système d’information, comme l’ERP, la gestion des talents et la gestion des intérimaires évitant ainsi les doubles saisies et les erreurs.

Bien que nous ne l’ayons pas mentionné dans les fonctionnalités, la simplicité et l’ergonomie de la solution que vous choisirez est essentielle ! Veillez à choisir un logiciel facile à prendre en main et facile à utiliser au quotidien.

En résumé, avec ces cinq fonctionnalités, vous pouvez être sûr de choisir un logiciel de gestion des temps performant qui répondra à la plupart de vos besoins. Évidemment, chaque entreprise ayant ses propres spécificités, d’autres fonctionnalités pourraient s’avérer utiles.

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La semaine de quatre jours : opportunité ou complication ?

L’idée de la semaine de quatre jours n’est pas née ces dernières années… En effet, la semaine de quatre jours est apparue en France dans les années 90 comme une revendication politique et économique pour partager le travail. L’économiste Pierre Larrouturou a développé cette idée en 1993, visant à réduire les heures de travail pour augmenter l’emploi. La loi De Robien de 1996 a mis en œuvre cette formule puis a été abrogée avec la promulgation de la réforme des 35 heures.

Mais depuis quelques années, la semaine de quatre jours semble de nouveau être au cœur des sujets d’entreprise. Cette organisation du travail cherche à offrir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, en réduisant le nombre de jours travaillés. Mais cette nouvelle méthode est-elle vraiment une opportunité pour les entreprises et les salariés, ou introduit-elle des complications supplémentaires ?

Cet article explore les avantages et les inconvénients de la semaine de quatre jours, notamment en termes de gestion des plannings et de satisfaction des salariés.

Quelques données sur la semaine de quatre jours

Selon une étude, pour connaître les aspirations de la population active, réalisée par la Fondation The Adecco Group en collaboration avec le CRÉDOC, la semaine de quatre jours séduirait près de la moitié des actifs en France. Cette organisation est particulièrement attractive car elle promet d’améliorer l’équilibre de vie sans réduction de salaire. Cependant, les opinions sur son impact varient : 24% des salariés estiment que cela aurait peu de conséquences pour eux, tandis que 26% pensent que cela réduirait leur satisfaction au travail, avec 4% envisageant même de quitter leur emploi​​.

La semaine de quatre jours vue par les salariés

Pour les salariés, la semaine de quatre jours est souvent perçue comme une amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. L‘étude du CRÉDOC montre que cette forme d’organisation est populaire indépendamment des catégories professionnelles, de l’âge ou de la situation familiale. Les femmes et les hommes y trouvent un attrait similaire, avec respectivement 48% et 49% des répondants se déclarant plus satisfaits par ce rythme de travail​​.

Cependant, la transition vers une semaine de quatre jours sans réduction du temps de travail implique des journées de travail plus longues, ce qui peut générer de la fatigue et un stress accru. Ainsi, au fil des différentes expérimentations liées à la semaine de quatre jours, les salariés s’interrogent sur la soutenabilité du rythme de travail.

Des bénéfices à confirmer pour les entreprises

Les entreprises qui adoptent la semaine de quatre jours peuvent bénéficier de plusieurs avantages : une plus grande attractivité permettant d’attirer plus facilement des talents en offrant une meilleure qualité de vie, une baisse du turnover, une réduction de l’absentéisme et des accidents du travail. Ces avantages restent à confirmer sur le long terme et une attention particulière est nécessaire pour éviter l’épuisement professionnel en raison des journées plus longues pouvant entraîner une fatigue accrue.

Une gestion des plannings complexifiée pour les managers

Passer à une semaine de quatre jours présente des défis significatifs en termes de gestion des plannings. Les entreprises doivent adapter leurs opérations pour maintenir la productivité et assurer une couverture continue des services. La diversité des modèles de la semaine de quatre jours, que ce soit avec ou sans réduction du temps de travail, nécessite une planification rigoureuse afin d’éviter les déséquilibres et les conflits d’horaires.

Pour les managers, cette évolution des rythmes de travail implique une augmentation des responsabilités et une complexité accrue dans la gestion des équipes. Ils doivent composer avec des plannings plus limités et s’assurer que les tâches essentielles sont couvertes chaque jour tout en garantissant la motivation et l’engagement des employés malgré des journées plus longues. La coordination des jours de repos devient cruciale. Pour les aider, un outil de gestion des temps permet d’optimiser la planification des horaires, d’assurer une répartition équitable des heures et de suivre les ajustements nécessaires en temps réel.

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Conclusion

La semaine de travail de quatre jours représente une opportunité attrayante pour améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle des salariés. Cependant, elle comporte également des défis significatifs notamment en termes de gestion des plannings. L’intégration d’un outil de gestion des temps apparaît comme une solution incontournable pour optimiser les bénéfices de cette organisation tout en minimisant les complications.

En apprendre plus sur la semaine de quatre jours

La planification des équipes quand on manque de ressources : pourquoi toujours solliciter les mêmes ?

Beaucoup d’entreprises sont aujourd’hui confrontées à des pénuries d’effectifs.

C’est un vrai challenge au quotidien pour les planificateurs que de construire des plannings de travail quand il manque 5, 10, 30% de personnel.

Or c’est un constat qui est souvent fait : en situation de pénurie, on a toujours tendance à solliciter les mêmes personnes pour pallier les absences, faire des heures supplémentaires, couvrir les imprévus.

Une situation qui peut se comprendre sur un plan opérationnel mais qui n’est pas sans risque sur un plan social, voire administratif et qui peut au final entraîner des dérives et des surcoûts. 

Découvrez l’interview de Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz :

SERVICE ARCHITECTURE HOROQUARTZ : « NOTRE MÉTIER, FAIRE EN SORTE QUE TOUS LES ÉLÉMENTS S’IMBRIQUENT BIEN ! »

 

Le service Architecture d’Horoquartz a pour mission de garantir la performance technique de ses solutions.

Elle s’appuie sur l’expertise de 3 entités dont l’équipe Développement, qui s’assure que toutes les composantes techniques embarqués dans le logiciel eTemptation communiquent entre eux.

Echange avec Eddie Raapoto et Sylvain Gérard, deux développeurs de cette équipe au rôle central dans la Recherche et Développement.

Notre mission : garantir la sécurisation des briques techniques

 

Diplômé de mathématiques pour l’un, Ingénieur en électronique pour l’autre, Eddie et Sylvain collaborent depuis respectivement 22 et 4 ans au sein d’Horoquartz. Leurs missions sont variées mais l’objectif unique : garantir la sécurisation des briques techniques. « Notre métier, c’est de faire en sorte que tous les éléments s’imbriquent bien. Nous définissons de nouvelles architectures, et conduisons des études de maintenance » nous confie Eddie. Pour Sylvain, « cela passe également par le déploiement en continu, prôner les bonnes pratiques du moment et un aspect veille qui est primordial ». Pour tous les deux, l’objectif final est de faciliter le travail des autres et surtout, favoriser une cohérence applicative et donc le bon fonctionnement des outils avec des temps de réponse optimisés pour le client.

eTemptation : un défi et des possibilités immenses

 

Quand on leur demande les défis auxquels ils sont confrontés dans leurs missions, Eddie et Sylvain sont unanimes sur l’aspect technologique et les exigences de sécurité qui évoluent constamment.
« eTemptation est un outil robuste que nous adaptons aux nouvelles architectures. Faire évoluer le produit, l’historique des clients est intéressant et aussi challengeant. En plus, il faut tout faire évoluer d’un coup. Heureusement chez Horoquartz, nous avons une certaine liberté et on est écoutés. » nous confie Sylvain. Eddie rajoute : « Cette efficience est aussi facilitée par les remontées des audits sécurité des clients et le RGPD qui sont des guides bien utiles. » Puis il poursuit, « ce qui est intéressant dans nos missions, c’est d’abord l’aspect technique qui motive à se former, puis un aspect humain et ce rôle de conseil et de concertation des autres entités. »

Vie d’équipe : la curiosité et l’ouverture sont les clés 

 

« En plus de la formation permanente, nos atouts sont : la curiosité et l’ouverture ». Pour les deux collègues, ces qualités seront nécessaires aux candidats qui voudraient les rejoindre. « Pour intégrer l’équipe, il faut aimer la technologie, les aspects méthodologiques et les bonnes pratiques. Il faut aussi être curieux, aimer découvrir de nouvelles choses, et partager avec les autres… Sur une même journée, nous pouvons travailler sur différents langages de programmation. En cas de blocage face à une thématique donnée, le premier réflexe est de consulter les collègues. Pour nous, les moments d’échange formels et informels (déjeuner ensemble à l’occasion, brainstormer…) sont importants, » concluent-ils.

 

Envie de rejoindre l’équipe architecture ?

QUELLES TENDANCES POUR LE TRAVAIL EN HORAIRES ATYPIQUES ? LA VISION DE LA DARES

 

On parle de travail en horaire atypique dès lors que le temps de travail ne fait pas partie des aménagements standards, c’est-à-dire cinq jours ouvrés de lundi à vendredi suivis de deux jours de repos consécutifs, et pour finir une amplitude de travail comprise entre 7h et 20h.
Cette notion englobe donc différentes réalités telles que le travail du soir, de nuit, ou encore les week-ends.

Selon une publication de la DARES en octobre 2022, 45% des salariés ont été concernés par le travail en horaire atypique au moins une fois, sur une période de 4 semaines en 2021.

 

Horaires de travail atypiques : une réalité pour les salariés et les non-salariés

 

Selon la DARES, la part de travailleurs en horaires atypiques qui était stable depuis plusieurs années a connu une légère baisse en 2020 avec la crise sanitaire avant de se stabiliser en 2021. Sur les 10,4 millions de salariés concernés, plus du tiers (36%) sont concernés par le travail du samedi qui est la modalité atypique la plus répandue contre 25 % pour les travailleurs du dimanche et seulement 10% pour le travail de nuit.
Les non-salariés sont encore plus concernés par le travail en horaires décalés car leur proportion s’élève à 78% soit 2,7 millions de personnes avec une forte prépondérance pour le travail au moins un samedi (71%) et près de la moitié pour le travail du soir.

Horaires atypiques : des disparités selon la catégorie socio-professionnelle

 

La répartition des salariés travaillant en horaire atypique selon les catégories socio-professionnelles et le niveau de qualification n’est pas homogène. En effet, on remarque que les cadres travaillent plus le soir (37%) tandis que les employés travaillent plus le week-end (45% le samedi et 27% le dimanche) pour les moins qualifiés d’entre eux. Le travail de nuit est le plus souvent répandu chez les ouvriers (15%).
En 2021, les secteurs les plus concernés par le travail en horaire décalé sont ceux qui permettent « une continuité de la vie sociale » notamment l’hébergement restauration où 2 salariés sur 3 sont concernés, le commerce (59%) et le transport-entreposage pour 56% d’entre eux. Globalement le secteur public est plus touché par le travail en horaire atypique que le privé du fait des services de protection et de soins aux personnes.

Horaires atypiques : des difficultés d’organisation du travail et au-delà

 

Qu’ils soient à temps complet ou partiel, les salariés exerçant en horaire atypique ont enregistré des temps de travail plus élevés que ceux exerçant en horaires standards en 2021.
En moyenne, ils ont travaillé 237 heures ou encore 23 jours de plus sur l’année. Ils sont également plus soumis aux contraintes liées à l’organisation du travail notamment plus de contrôle, du travail morcelé avec pour corollaire des difficultés de gestion de leur temps et moins de repos hebdomadaires (seuls 2% ont 48 heures de repos consécutives). 32% d’entre eux travaillent souvent au-delà de leurs horaires contre 20% des collaborateurs en horaires standards. Ce constat est encore plus marqué chez les cadres en horaire décalé. Ils sont 50% à dépasser leurs horaires. Ils sont également plus contactés en dehors de leurs temps de travail (68%) contre 46% de leurs collègues en horaires standards, et 68% contre 39% pour les professions intermédiaires. Ces contraintes sont toutefois minimisées chez les salariés qui ne travaillent que le soir comparés à ceux qui exercent la nuit ou le week-end (samedi et dimanche).

Les horaires de travail atypiques sont par nature plus difficiles à planifier et à suivre que les horaires normaux. Cette gestion peut cependant être simplifiée avec une solution de GTA.

 

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Pour aller plus loin, la publication de la DARES : Le travail en horaires atypiques en 2021 – Dares – Octobre 2022

GRANDE DÉMISSION OU GRANDE ILLUSION ?

Avec ses études qui font référence dans le monde du travail, la DARES apporte des éclairages qui relativisent souvent la portée médiatique de certains phénomènes. La « grande démission » ne ferait-elle pas partie de ces croyances ? Dans un rapport publié le 18 août 2022, la DARES indique que fin 2021 et début 2022, le nombre de démissions a atteint un niveau historiquement haut mais pas inédit en France.

 

Au départ, le « big quit »

 

Né de la crise du Covid en 2022 aux Etats-Unis, le « big quit » ou « grande démission » en Français, n’a cessé de prendre de l’ampleur, dans les chiffres constatés, et encore plus dans la couverture médiatique dont il a été l’objet.

En particulier, le phénomène a été rapidement associé à un mouvement sociologique, où les salariés seraient supposés démissionner en masse pour chercher un meilleur cadre de vie, donner du sens à leur existence, ou disposer d’une plus grande autonomie. Or – et la DARES le rappelle dans son étude – des tendances analogues ont déjà été observées en France et aux Etats-Unis, sur de longues périodes et sans aucun lien avec des crises sanitaires.

 

Record de démissions : que disent vraiment les chiffres ?

 

La DARES indique que le nombre de démissions en valeur absolue a battu un record au premier trimestre 2022 (510000 dont 400000 CDI). Si on s’en tient à cette valeur brute, la « grande démission » semble correspondre à une réalité. Mais si on rapporte ce chiffre à la population active, le taux de démission s’élève à 2,7%, une valeur certes élevée mais qui n’atteint pas les 2,9% observés avant la crise financière de 2008. Et pour les entreprises de 50 salariés et plus, il est également inférieur aux valeurs du début des années 2000. Les mêmes observations ont été faites aux Etats-Unis avec des taux de démission dans l’industrie similaires à ceux observés dans les années 1950 et 1960-1970.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Une situation favorable aux salariés

 

Dans ce contexte de marché du travail tendu, la DARES indique que cette situation devrait bénéficier aux salariés, avec des perspectives d’augmentation salariale et « en particulier pour les personnes nouvellement démissionnaires ». On voit mal en effet comment ces perspectives d’amélioration des revenus ne viendraient pas alimenter cette augmentation des démissions, en premier lieu dans les secteurs d’activité en pénurie chronique de ressources.

Des considérations sociologiques liées au Covid ont été rapidement mises en avant pour expliquer cette hausse, certes élevée mais pas nouvelle, du nombre des démissions. Et on ne peut exclure en effet qu’un certain nombre de salariés ont changé de vie à l’occasion de cette crise sanitaire inédite. Mais l’éclairage apporté par la DARES montre que cette évolution obéit avant tout à un classique déséquilibre de l’offre et de la demande sur un marché du travail tendu.

L’article sur le site de la DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/la-france-vit-elle-une-grande-demission 

eTEMPTATION UX : « ON A LE SMILE »

eTemptation UX : « on a le smile !« 

« On a le ‘smile’ quand on utilise une application avec une telle ergonomie, ça donne le sourire ! ». Un retour parmi tant d’autres de la part des utilisateurs qui utilisent désormais eTemptation UX. Le Département de Loire Atlantique, Viatris, Vorwerk-Semco, La Laiterie Saint-Père ou encore les bijoux Altesse donnent leur retour d’expérience avec cette version majeure d’eTemptation.

Les utilisateurs qui ont migré sur eTemptation UX signalent tous l’apport de cette UX améliorée. Cyril Plantin, chef de projet au Département de Loire-Atlantique, indique : « eTemptation est au cœur de la vie de l’agent dans la collectivité. Nous avions l’obligation d’apporter satisfaction aux utilisateurs. Globalement l’adhésion est générale, l’expérience utilisateur est vraiment plus fluide ».

Un enjeu d’expérience utilisateur au coeur des projets

Cet avis est partagé par  Carlyne Bougard, HR administrative specialist chez Viatris ™ : « Cette version UX est ergonomique, pratique, adaptable. Nous avons réalisé une enquête auprès de nos utilisateurs et les retours étaient très positifs ». Chez Vorwerk-Semco, le fabricant des robots Thermomix, Isabelle Chiron, Responsable des Ressources Humaines insiste sur le fait que l’usage quotidien de la solution est devenu beaucoup plus convivial, pour les différents utilisateurs de la solutions, salariés ou managers et indique : « Clairement, il faut y aller. Pour l’ergonomie il n’y a pas photo et avec la tendance actuelle vers des outils de plus en plus collaboratifs, les gens en ont besoin, cette version est faite pour cela ». 

Une amélioration de l’image du service RH

Ce passage vers eTemptation UX a été l’occasion pour Altesse, le créateur et fabricant des célèbres « Georgettes », d’ouvrir l’utilisation de la solution au personnel de son siège social de Paris avec une version moderne. Claire Prost, RRH de l’entreprise indique : « Sur un plan social, c’est la modernité qui arrive, les salariés sont satisfaits par le service rendu par les RH ». Cette perception d’amélioration du service rendu est confirmée par Mélanie Guais, Gestionnaire RH à la Laiterie Saint-Père : « il y a plus de rapidité et de fluidité dans les réponses. L’image du service RH est positive ». Un bénéfice que rapporte également Isabelle Chiron de Vorwerk-Semco : « Désormais les salariés ont l’image d’un service RH qui évolue avec les nouvelles technologies et qui leur apporte plus de nouveaux services et plus d’informations, plutôt que des applications destinées à la gestion propre du service RH ».

Encore des gains de productivité RH

Pour Carlyne Bougard de Viatris ™, eTemptation UX a encore permis de réaliser des gains de productivité RH : « le bénéfice majeur, c’est le gain de temps. Au Service RH, nous avons moins de saisies manuelles et nous pouvons basculer sur   un métier à plus forte valeur ajoutée ». « Nos salariés sont autonomes et gagnent du temps. Il n’y a plus d’erreurs, c’est donc un gros gain de temps » rapporte de son côté Mélanie Guais de la Laiterie Saint-Père. Isabelle Chiron de Vorwerk-Semco, envisage de son côté de réduire encore les saisies manuelles prochainement et précise : « Pour le service RH, c’est un gain de temps. Il y a moins d’applications hétérogènes à gérer, les données sont toujours aussi sécurisées ».

 

 

Envie d’en savoir plus sur eTemptation UX ?

HOTLINE HOROQUARTZ : « NOTRE PASSION, AIDER NOS CLIENTS »

En tant qu’éditeur de logiciels, Horoquartz dispose d’une hotline basée en Vendée.

Son rôle est d’assurer du support, de l’analyse et de la maintenance autour des produits pour les clients et les collaborateurs que ce soit par téléphone (le plus souvent) ou sur site. L’équipe est constituée d’une vingtaine de techniciens.

Echange avec Bénédicte et Fanny, deux techniciennes de la hotline depuis respectivement 9 et 7 ans.

Un pôle de ressources et d’expertise

 

Utilisation de l’application, cas particulier pour un changement de version, environnement technique : la hotline constitue un véritable pôle de ressources pour les clients mais aussi pour les consultants d’Horoquartz. Le service intervient sur tous les modules de la suite de gestion des temps eTemptation. « Nous sommes sollicités pour tous types de problématiques ; et certaines peuvent avoir des incidences critiques pour l’entreprise, par exemple si des calculs ont des conséquences en paie. La réactivité est donc essentielle. » nous confie Bénédicte. « Le support client est globalement sollicité pour des interventions de deux niveaux : les questions les plus courantes et les requêtes de niveau 2 nécessitant une expertise approfondie. Les équipes sont scindées en deux pôles : technique et fonctionnel. Les techniciens sont polyvalents pour la prise des appels de premier niveau et plus spécialisés pour les requêtes de niveau 2 » rajoute Fanny. 

Un accompagnement de qualité au service du client 

 

« Qu’on ait une expérience préalable de la hotline ou pas, nous bénéficions tous d’une formation adaptée couplée à un système de binôme ancien-nouveau pendant deux à trois mois pour faciliter l’intégration du nouveau collaborateur » affirme Bénédicte. Pour Fanny, « la hotline peut évoquer pour certains des conditions de travail particulières mais ce n’est pas le cas ici. Il n’y a pas de double écoute, ni de script à respecter pendant l’échange qu’on peut avoir avec le client. Nous disposons du temps nécessaire pour trouver une solution, nous pouvons même solliciter nos collègues. Ce qui est privilégié, c’est la qualité et une relation de proximité avec le client. »

Un métier passionnant avec des perspectives d’évolution 

 

A la question du profil adéquat pour exercer ce métier, les deux collègues nous répondent qu’il n’y a pas de profil préétabli. Néanmoins certaines qualités peuvent être utiles telles que : avoir un esprit logique, savoir écouter le client et lui répondre, être polyvalent autant pour travailler seul qu’en équipe. Développer sa capacité à trouver les solutions soi-même et faire preuve de curiosité.

« Ce que j’aime dans ce métier, c’est dépanner les clients, qu’ils soient contents quand ils raccrochent. Les mêmes problématiques reviennent parfois mais sous différents formats et c’est très formateur. De plus, l’application évolue et on apprend tous les jours. » rajoute Fanny. Bénédicte poursuit : « Avec de l’expérience, on peut aussi évoluer vers des métiers de Consultant, ou comme technicien pour notre département Tierce maintenance Applicative (TMA).. C’est aussi un métier où le travail en équipe trouve tout son sens car la résolution d’un problème nécessite souvent de faire appel aux compétences de ses collègues. Nous nous enrichissons mutuellement. »

 

Découvrez notre offre d’emploi Technicien support Hotline

 

La hotline Horoquartz en quelques chiffres  

 

  • Environ 110 appels/jour ouvré
  • Nombre de tickets pris en charge en 2021 : environ 21500
  • 75% de tickets avec une solution définitive en moins de 2h
  • 72% de tickets clôturés en moins de 2h
  • Engagement de service : répondre dans les 4 heures

PLANIFICATION DU PERSONNEL : DE QUELLE ÉCHÉANCE PARLE-T-ON ?

 

 

 

« Avoir les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment et au meilleur coût ». Cet objectif fait consensus quand on parle de planification des équipes. Mais de quel horizon de planification parle-t-on au juste ?

Si on pose la question à un planificateur qui s’occupe de gestion des effectifs à 12 mois ou à un manager qui doit établir un planning d’exécution pour les quinze jours à venir, la réponse risque d’être fort différente. En réalité, un processus réussi de planification combine différents horizons de planification. L’avis de Lambert Rejany, Directeur Produit Horoquartz.

 

 

 

Le planning stratégique des effectifs – horizon supérieur à l’année

 

La gestion des effectifs à un horizon supérieur à l’année est difficile car elle nécessite de prendre en compte des tendances économiques et commerciales parfois incertaines. Elle est pourtant indispensable car plus on analyse les variations de charge à l’avance et plus on peut anticiper. Cette planification à long terme prend en compte les objectifs commerciaux et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre en termes de main d’œuvre. Ainsi, elle tient compte des effectifs présents, du turnover moyen, de la difficulté à recruter, du temps moyen d’embauche, du délai de montée en compétence. Il est possible de s’organiser en amont en mettant en place un plan de recrutement, un plan de formation, un volume de recours à de la main d’œuvre externe par exemple. Cette planification stratégique fournit également les contraintes budgétaires à confronter aux objectifs commerciaux pour s’assurer de leur faisabilité.

Dans certains secteurs sous tension, c’est aujourd’hui une étape cruciale. La pénurie de ressources est parfois telle que sans une anticipation longtemps à l’avance, l’entreprise sera incapable le plus souvent de répondre aux variations de la demande.

 

La planification de capacité à moyen terme – horizon de 3 à 12 mois

 

À ce stade, les prévisions commerciales et de production ainsi que les estimations de charges commencent à devenir plus précises. Il est alors possible de définir de façon assez fiable le besoin en collaborateurs (ETP) à un horizon de quelques mois, sans pour autant entrer dans une planification nominative. Les manques ou excédents de compétences sont identifiés à ce stade. Le plan de recrutement peut être affermi et les embauches lancées. Il est également possible à cet horizon de piloter l’adéquation charge / ressources à une maille hebdomadaire, et d’utiliser différents leviers : le pilotage du plan de congés, en validant périodes d’absences ou de congés souhaitées par les collaborateurs, la définition d’une modulation adaptée, la mise en place des formations nécessaires et la préparation de la polyvalence.

 

La planification opérationnelle – horizon de quelques jours à 1 mois

 

Il s’agit ici de la planification détaillée des collaborateurs en les affectant à des activités sur des horaires précis et en s’assurant de disposer des ressources en nombre et compétences pour répondre au besoin client qui est à ce stade connu ou estimé de façon fiable. Ce planning court terme prend en compte les congés et absences prévisionnelles acceptés pour les collaborateurs. Rien n’empêche bien évidemment de communiquer en amont des prévisions d’activité aux collaborateurs, mais le plus souvent, c’est ce planning opérationnel qui sera remis aux salariés, avec un délai de prévenance suffisant pour qu’ils puissent organiser leurs propres contraintes personnelles. Le planificateur doit être vigilant à ce stade sur l’équilibre vie privée-vie professionnelle.

 

Le planning temps réel – à l’instant T

 

Absences maladie, problèmes de circulation, charge supérieure ou inférieure à la prévision, incident de production, mouvements sociaux …même préparé avec soin, le planning réel diffèrera de ce qui a été prévu. Il faut donc être capable de réagir rapidement et de trouver des solutions dans le très court terme : remplacements, sous-traitance ou intérim, décalage de congés ou RTT….

Un processus réussi de planification nécessite assez souvent d’appliquer cette démarche progressive, qui part d’une vision à grandes mailles des effectifs pour aller à une planification fine des ressources sur le court terme.

 

Quelle solution pour la planification du personnel ?

 

La planification stratégique des effectifs est assez souvent prise en compte dans les logiciels de gestion des talents voire dans les ERP SIRH. Mais elle se heurte parfois à une vision trop RH du sujet et ne répond pas toujours aux attentes du business qui, de son côté, va être tenté de recourir à des outils départementaux (Excel le plus souvent) pour effectuer ses propres simulations.

Du côté des éditeurs de GTA ou de workforce management, on trouve de nombreuses solutions mais qui répondent le plus souvent à un besoin de planification à court terme, à un horizon de quelques semaines. Horoquartz propose de son côté une solution complète pour les différents horizons. Les modules HQ Planning et HQ Optimum de sa suite eTemptation répondent à ce besoin de planification court terme et de gestion du planning en temps réel. L’originalité de son offre repose sur son module HQ Anticipation qui permet d’effectuer des simulations à moyen et long terme et d’anticiper l’organisation des ressources RH. Combiné avec le module de gestion des temps, la solution apporte une visibilité sur toutes les dimensions nécessaires au calcul des besoins à moyen terme en prenant en compte les absences prévisionnelles et l’annualisation par exemple.

 

 

LE PLANNING COLLABORATIF : RÊVE OU RÉALITÉ ?

Un planning qui contente tout le monde ?

 

Dans un monde idéal, le planificateur devrait tenir compte des avis, souhaits, demandes des uns et des autres avant d’établir les horaires de travail des équipes. Les managers et leurs équipiers devraient développer un dialogue constant pour élaborer de façon collective les plannings de travail.

Les contraintes de charge, les urgences à gérer, la dispersion des effectifs, la difficulté à faire plaisir à tout le monde font que dans la réalité, le planning n’est pas toujours aussi collaboratif que souhaité. Et certains peuvent avoir le sentiment d’être placés devant le fait accompli en découvrant leur planning de la quinzaine ou du mois à venir.

Où sont les principales attentes ?

 

Elles sont nombreuses et nous ne traitons ici que les 3 plus courantes observées chez nos clients.

  • Les horaires de travail : Une enquête d’Opinionway pour Hororquarz l’avait révélé : la souplesse dans les horaires est la première revendication des salariés français quand on parle de plannings de travail. 71% d’entre eux attendent que leurs managers prennent mieux en compte cette attente, et en particulier la possibilité d’adapter les heures de début et de fin de travail en fonction des contraintes personnelles. L’autre demande récurrente porte sur une répartition équitable des créneaux de travail considérés comme pénibles, en raison de la charge (forte activité prévisible) ou de l’horaire : nuit, dimanche, férié. L’expérience montre qu’il existe une forte sensibilité sur ce sujet et que la juste affectation des créneaux est un facteur de cohésion dans les équipes.
  • Les absences : Les demandes d’absences sont multiples et parfois incompatibles. Tout le monde aimerait disposer de congés au mois d’Août ou pendant la période de Noël, mais l’activité de l’entreprise ne s’y prête pas toujours. Elle peut même être plus élevée dans certains secteurs à ces périodes. Difficile dans ces conditions de satisfaire tout le monde. Enfants scolaires, situation familiale, compétences critiques, historique des années précédentes…. Le planificateur doit arbitrer sur des critères sensibles qu’il ne maîtrise pas toujours.
  •  Les éléments de paie : Ne sous-estimons pas la dimension « pécuniaire » du planning pour le salarié, surtout à une période où l’inflation repart à la hausse. Le cas des heures supplémentaires en est souvent une illustration et le sujet est parfois inflammable dans les entreprises. Le planificateur est censé assurer une répartition équitable des différents éléments variables de paie. Comment expliquer à un salarié qu’il n’a eu que 10 heures supplémentaires dans l’année quand un de ses collègues du même service, avec la même compétence et le même profil en a eu 100 ?

Au final, il s’agit donc d’optimiser de façon collective l’intérêt des tâches, la pénibilité, le salaire, les contraintes personnelles. Vaste programme !

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Thierry Bobineau d’après un entretien avec Christine Roubaud Directrice de pôle expertise et Lambert Rejany, Directeur Produit planification. 

 

LE « SCHEDULE INFLEX » OU LES LIMITES A LA FLEXIBILITÉ DES PLANNINGS

Pour les anglo-saxons, le « schedule inflexibility » mesure la planification en personnel au-delà ou en dessous des besoins, en raison de l’incapacité à construire un planning idéal. Certaines contraintes de planification des équipes s’opposent en effet à la réalisation d’un planning parfaitement optimisé.

 

Le planning idéal oui, mais jusqu’à quel point ?

 

Dans l’absolu, un planificateur cherche à aligner exactement les ressources sur un besoin dépendant d’une charge de travail à réaliser. Dans de nombreux secteurs d’activité, la charge varie de minute en minute.

Sur un plan théorique, il serait imaginable d’affecter les collaborateurs sur des horaires à la minute pour avoir une adéquation parfaite ressources/besoins. Cette approche se heurte à certaines réalités : difficulté à établir des prévisions d’activité fiables à la minute, complexité de gestion du planning. On imagine la difficulté à trouver un remplaçant pour combler un manque de 9h37 à 10h04 ou de demander à un opérateur de s’adapter à des horaires qui varient de quelques minutes tous les jours.

Dans la pratique, la planification se fait le plus souvent sur des mailles au ¼ d’heure ou à la ½ heure, juste équilibre entre la précision recherchée et l’acceptabilité sociale. Ce fonctionnement par intervalle peut générer des cas de schedule inflex. Prenons l’exemple d’une activité où nous avons besoin de 5 personnes à 8h30, puis de 7 à 8h45. Dans certaines situations, nous en trouverons 7 dès 8h30 pour être sûr de couvrir le besoin de 7 à 8h45. Et cet excédent (2 ressources dans notre exemple) ne peut pas toujours être évité.

 

Les causes courantes d’inflexibilité du planning

 

  •  Le travail en équipe
    Les activités ne peuvent pas toujours être basées sur une affectation individuelle. Dans le cas où une équipe est nécessaire à l’exécution d’un travail, les horaires précis ne peuvent pas toujours être individualisés et parfaitement ajustés à la charge de travail de chacun. La présence d’une personne peut être justifiée par la contrainte de fonctionnement de l’équipe plus que par une activité réelle à 100% sur la maille de temps considérée.
  • Les contraintes de transport
    En théorie les contraintes de transport ne devraient pas entrer en compte dans la construction d’un planning. Mais en réalité, les planificateurs ne peuvent pas totalement faire abstraction de cet aspect, et ils en tiennent souvent compte : co-voiturage, transports en commun rares, encombrements routiers. Ces ajustements peuvent conduire à des écarts d’effectifs sur certains créneaux horaires.
  • La législation sociale
    L’ajustement à 100% des ressources sur le besoin supposerait une flexibilité totale de la main d’œuvre ce qui serait difficilement acceptable sur un plan social. En outre, il existe un cadre légal pour prévenir les excès : temps de travail maximal journalier, temps de repos entre 2 journées, nombre de vacations par jour, durée des pauses, etc… Ces réglementations peuvent limiter la capacité d’optimisation du planning sur les intervalles mais elles s’imposent cependant aux planificateurs.
  • Les précautions
    Un cas connu de Schedule Inflex est paradoxalement lié à l’affectation d’une seule ressource sur une maille de temps (1 pour 1). Cette situation peut être parfaitement justifiée sur un plan mathématique mais porte un risque en cas d’absence du salarié, surtout si celui-ci a une compétence rare sur un poste critique. La tentation est alors grande pour le planificateur d’ajouter par précaution une ressource pas toujours justifiée. Inversement, le soir, l’effectif est parfois sous-estimé en partant du principe (pas toujours vérifié) qu’il sera plus facile de demander à quelqu’un de rester.
  • Les attentes individuelles
    Les collaborateurs demandent de plus en plus que l’on prenne en compte leurs contraintes individuelles ou de transport dans l’élaboration des plannings de travail. Or ces contraintes ne seront pas forcément alignées sur les besoins précis de l’entreprise sur chaque segment horaire. Les cas de schedule inflex risquent donc de devenir croissants et les planificateurs auront à composer avec ces exigences, au risque dans le cas contraire de perdre leurs meilleurs éléments.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

 

Christine Roubaud (Directrice de pôle expertise), Lambert Rejany (Product Owner), Thierry Bobineau (Directeur Marketing)

 

LA GESTION DES EFFECTIFS : DE LA GTA AU WORKFORCE MANAGEMENT

 

Définition de la gestion des effectifs

 

La planification des effectifs  est une branche de la gestion du personnel qui vise à couvrir les besoins stratégiques de l’entreprise avec des ressources humaines adaptées en nombre et qualité, sur un horizon le plus souvent de moyen et long terme (une notion de GPEC).

La gestion des effectifs assure quant à elle la bonne affectation des collaborateurs sur les activités, compte-tenu de leurs compétences et suivant un besoin détaillé de production, avec un horizon de court terme. C’est la notion de workforce management, très répandue aux Etats-Unis, peu utilisée en France et souvent confondue avec la GTA (gestion des temps et des activités).

 

 

Gestion des effectifs et gestion des temps

 

La complexité réglementaire française a depuis longtemps créé une culture de la GTA ( gestion des temps et des activités ) dans les services RH. Il s’agit ici d’automatiser toutes les fonctions de pointage, de suivi des temps de présence, de calcul des éléments de paie associés et de traitement des absences. Les processus concernés sont chronophages et le coût de la non-conformité peut être très élevé. S’y ajoute également une responsabilité pénale et civile assez large pour les dirigeants d’entreprise. L’intérêt d’investir dans une solution de GTA est donc bien compris et partagé en France, d’autant plus que le retour sur investissement est souvent rapide. On considère aujourd’hui que plus de 80% des ETI et des grandes entreprises ou administrations françaises sont équipées de solutions ad hoc. Mais cette approche administrative et RH de la gestion des temps ne s’accompagne pas systématiquement d’une démarche de gestion des effectifs.

 

Gestion des effectifs et gestion des plannings

 

La gestion des effectifs optimise l’adéquation des ressources à une charge de travail donnée à un horizon de court terme (quelques jours à quelques mois). Elle poursuit plusieurs objectifs :

  • Garantir l’adéquation entre les besoins et les ressources. Les besoins sont liés à un volume d’activité prévu tel que les commandes clients dans l’industrie, le nombre de clients dans la distribution, un nombre de couverts dans la restauration, un volume d’appels dans les centres d’appel, etc. Les ressources sont exprimées sous forme d’une capacité en temps de travail pour une compétence donnée. Cet équilibre est recherché pour éviter les sureffectifs coûteux mais aussi les sous-effectifs qui peuvent engendrer un mécontentement client.
  • Maîtriser les coûts en affectant les compétences les plus adaptées sur les activités, en évitant si possible les heures supplémentaires ou le recours à l’intérim, en réduisant le risque d’une rupture de service, plus compliquée à évaluer mais très coûteuse.
  • Equilibrer la flexibilité du travail et la satisfaction du personnel : la gestion des effectifs doit assurer une réactivité par rapport aux variations de la charge de travail. Une certaine flexibilité dans l’organisation des temps de travail et des congés est alors recherchée. Mais elle doit également respecter les intérêts des salariés, tant en termes d’organisation vie privée – vie professionnelle que de charge et d’intensité de travail.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

La gestion des effectifs avec Excel : quelles limites ?

 

Toute organisation qui gère des salariés est dans la pratique amenée à mettre en œuvre des outils pour la gestion des effectifs. Il peut s’agir de tableaux de service manuels mais le plus souvent, Excel reste la solution de prédilection, tout particulièrement dans les PME. A minima, l’entreprise va pouvoir planifier les horaires de travail et les absences. L’affectation à des activités au sens d’une planification détaillée devient déjà plus ardue et une planification Excel répond difficilement à des besoins comme le respect des réglementations, la traçabilité des compétences, l’optimisation des contraintes ou encore la mutualisation des ressources à l’échelle de l’entreprise. Dans tous les cas, le niveau de fonctionnalité reste assez éloigné de ce que les logiciels dédiés proposent.

 

Un logiciel de gestion des effectifs dédié

 

Pour l’utilisateur final, une solution intégrée de gestion des temps et de gestion des effectifs trouve tout son sens. Les 2 fonctionnalités sont étroitement liées. Réaliser la planification d’une équipe suppose de connaître les absences prévisionnelles des collaborateurs, les compteurs de temps à l’échéance (en particulier le total des heures d’annualisation), les soldes de congés ou de RTT, ou encore les données contractuelles de chaque salarié. La gestion des plannings est fiable quand elle s’appuie sur des données de présence et d’absence à jour.

Un logiciel dédié va prendre en compte des dimensions qui sont souvent hors de portée pour un tableur: partager les plannings afin de mutualiser les équipes, planifier en tenant compte des règles légales, effectuer des simulations, gérer l’équité entre collaborateurs.

Un éditeur comme Horoquartz est bien placé pour le constater : la quasi-totalité des cahiers des charges intègre des besoins de GTA au sens administratif. Dans certains secteurs, comme la distribution ou les centres d’appel, l’expression de besoins en gestion des effectifs devient assez systématique. Mais dans l’ensemble, tous secteurs confondus, elle reste encore minoritaire alors même qu’elle pourrait contribuer à des gains significatifs dans de nombreux métiers. Cela prouve que les acteurs du secteur ont un travail d’évangélisation à mener pour démontrer que la combinaison des 2 fonctionnalités apporte un véritable effet de levier.

 

 

 

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz

 

DISTRIBUTION : COMMENT PLANIFIER AU QUOTIDIEN DANS UN CONTEXTE DE POLYVALENCE

 

Dans un précédent article, nous avons vu comment s’organiser en amont pour gérer efficacement la polyvalence des salariés dans le retail, et en particulier l’importance de bien recenser les compétences de chacun. Comment se passe ensuite la planification des collaborateurs ? Quels sont les avantages au quotidien d’une planification optimisée dans un contexte de polyvalence ? Entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

 

Lambert, vous nous disiez que la gestion de la polyvalence nécessite un travail plus important en amont mais qu’elle simplifie ensuite le travail des planificateurs.

 

En effet, la polyvalence nécessite un travail de recensement et de codification des compétences et des priorités d’affectation pour chaque collaborateur. 

Cette étape est indispensable pour paramétrer le logiciel. Notre solution est capable de gérer des configurations avec ou sans polyvalence. Dans le quotidien, nous observons que la capacité à affecter les salariés sur différents départements ou secteurs procure une réelle souplesse à l’organisation.

 

Pouvez-vous illustrer ce point ?

 

Ce n’est un secret pour personne : le code du travail français est assez rigide. Les services RH de nos clients dans la distribution consacrent une part importante de leur activité à s’assurer que les règles de temps de travail et de repos sont respectées et à sensibiliser les managers sur ce point. La polyvalence peut leur éviter des situations de blocage réglementaire en trouvant par exemple des remplaçants dans le cadre d’un temps de travail effectif réglementé sur la journée ou la semaine, tout en garantissant la compétence.

Ainsi par exemple, pour des petits magasins, la polyvalence permettra de diminuer le nombre de postes différents ou de spécialités. Il ne sera pas nécessaire de décrire et de gérer des activités trop précises : le personnel saura aussi bien s’occuper de la caisse que du rangement des rayons. Dans des magasins plus importants, la polyvalence permettra de regrouper certaines activités ne nécessitant pas systématiquement une personne à temps plein, ou de mieux faire respecter les temps maximums à passer sur certaines activités, en s’appuyant sur un plus grand nombre de collaborateurs.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Vos clients appliquent-ils des stratégies de planification différentes lorsqu’ils font de la polyvalence ?

 

A secteur comparable, par exemple dans la distribution alimentaire, nous retrouvons des pratiques similaires comme donner la priorité d’affectation à des postes critiques, les caisses par exemple.  Au-delà, c’est assez lié aux objectifs de chaque point de vente et il y a de vraies questions à se poser au départ, en particulier sur le poids que l’on veut donner d’un côté à la productivité et de l’autre à la polyvalence

 

Ce qui se traduit comment en termes de planification ?

 

Dans le premier cas, on affecte les plus compétents sur les activités, car on privilégie l’efficacité et le rendement. Cela compliquera le remplacement de ces personnes très qualifiées. En donnant la priorité à la polyvalence, on cherche à préserver le maintien des compétences et on s’astreint à faire tourner suffisamment les collaborateurs sur les différents postes, quitte à dégrader la performance immédiate sur certaines activités.

Et c’est pour cette raison que nous insistons sur la nécessité de mesurer pour chaque collaborateur les temps passés sur les différentes activités, et pas que sur la compétence principale. Ce n’est pas qu’un problème analytique, c’est avant tout une approche RH pour garantir un maintien des compétences dans la durée.

 

Est-ce compliqué à mettre en œuvre ?

 

Il est rare que la gestion de la polyvalence fonctionne du premier coup lorsque l’on utilise un moteur d’optimisation de plannings. D’autre part, les planificateurs nous livrent souvent progressivement, au cours d’ateliers successifs, de nombreux détails qui n’étaient pas écrits dans le cahier des charges initial. Par contre, nous constatons souvent qu’ils voient tout de suite si le planning proposé est correct et si la polyvalence a été convenablement gérée. Sur un projet récent dans un groupe de distribution, il nous a fallu 3 réunions de 2 heures, réparties sur 2 mois, pour arriver au paramétrage correct, ce qui montre que ce n’est pas si complexe.

 

Existe-t-il des bonnes pratiques sur lesquelles capitaliser ou des prérequis ?

 

Si la polyvalence n’était pas en place lors de la mise en place de la solution, il ne faut pas sous-estimer l’importance du changement pour le management. Gérer de la polyvalence impose un changement d’état d’esprit, d’accepter de partager ses collaborateurs et inversement de recevoir des renforts qui ne seront pas forcément au même niveau d’efficacité. Il s’agit donc de comprendre que les bénéfices sont recherchés au niveau global de la structure.

 

Voir notre précédent article :  Gestion de la polyvalence dans le secteur de la distribution

GESTION DE LA POLYVALENCE DANS LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION

Une majorité d’acteurs de la distribution développe la polyvalence de leurs collaborateurs afin d’améliorer leur performance : intérêt au poste, réactivité en cas d’absentéisme… Intégrer cette dimension dans l’optimisation des plannings de travail nécessite d’intégrer les aspects organisationnels, de disposer de données RH de qualité, et de ne pas sous-estimer quelques freins au changement. L’avis de Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Dans un secteur comme celui de la distribution, on pourrait penser que la polyvalence est un facteur de fait ?

 

« Nous ne disposons pas de chiffres nationaux à ce sujet. Parmi les entreprises qui font appel à nos services, je dirais que majoritairement en effet, elles ont mis en place une polyvalence dans leurs points de vente, plus ou moins structurée.

A l’inverse, nous voyons des chaînes ou des entreprises parfois assez importantes qui planifient leur personnel au niveau du rayon ou du secteur, sans chercher à avoir une vision globale-magasin ou à optimiser leur planification grâce à des échanges inter-secteurs. Il y a différentes écoles et des arguments développés en faveur de l’un ou l’autre mode. Nous ne portons pas de jugement sur ce point, notre vocation est d’apporter des solutions qui fonctionnent et simplifient la vie, quelle que soit l’organisation de notre client. »

 

Et parmi ceux qui ont développé la polyvalence, est-ce que vous voyez des tendances homogènes ?

 

« Certains de nos clients vont très loin dans l’application de la polyvalence, en la rendant obligatoire et en laissant l’initiative au manager de terrain voire au collaborateur. Dans ce type d’approche, basée sur l’autonomie et la réactivité, les collaborateurs peuvent s’affecter sur la plupart des activités du point de vente à quelques exceptions près liées à la technicité de certains métiers ou à des professions réglementées. Dans ce type d’organisation, les managers peuvent eux-mêmes être polyvalents. A l’autre extrémité, certains de nos clients peuvent appliquer une polyvalence limitée à la ligne de caisses par exemple ou à certains rayons similaires en mode de fonctionnement et en compétences requises. Au sein d’une même enseigne, il nous arrive de voir des modes de fonctionnement très différents, en particulier dans la distribution indépendante, alors que les chaînes intégrées ont plutôt tendance à avoir des pratiques homogènes. »

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Quand ce travail de référencement n’a pas été fait en amont, comment abordez-vous le sujet ?

 

« Nos clients comprennent facilement qu’il faut commencer par cette cartographie car c’est la base du déploiement. Souvent les informations existent dans la tête des personnes qui font les plannings et parfois dans Excel, mais c’est rarement documenté et il y a beaucoup de pratiques informelles découvertes à l’occasion des projets. Quand cette cartographie n’a pas déjà été faite, une des solutions consiste à construire le planning à la main dans notre solution pendant un ou 2 mois plutôt que de chercher à l’automatiser d’emblée.

En observant les pratiques de planification, on comprend vite les règles de polyvalence appliquées et formaliser les compétences réelles des collaborateurs devient plus facile. Nous recommandons le plus souvent de ne pas se lancer d’entrée dans une polyvalence trop large. Il est raisonnable au départ de se limiter à 2 ou 3 activités possibles pour un collaborateur, un peu plus peut-être dans certains secteurs. »

 

Y a-t-il d’autres éléments à préparer en amont ?

 

« Oui, il faut travailler aussi sur les indicateurs de performance. Une des clés de réussite d’une organisation basée sur la polyvalence est que les collaborateurs doivent tourner suffisamment sur les postes pour garder leur efficacité. Si un collaborateur passe 90 ou 95% de son temps sur son poste principal, cela risque de poser rapidement des problèmes de maintien de ses autres compétences. Dans la pratique, il est donc nécessaire de garantir des affectations assez régulières et de mesurer les temps réellement passés sur chaque activité. »

Ne ratez pas notre prochain article sur ce thème : comment planifier au quotidien dans un contexte de polyvalence

ÉTUDE OMS SUR LES TEMPS DE TRAVAIL : UN RISQUE POUR LA SANTÉ AU DELÀ DE 55 HEURES PAR SEMAINE

 

L’Organisation mondiale de la Santé (OMS) et l’Organisation internationale du Travail (OIT) viennent de publier une étude portant sur les risques de travailler pendant de trop longues heures. Cette étude a été menée avant la pandémie du Covid-19. Elle reste d’actualité du fait de la tendance amenée par cette pandémie à travailler plus longtemps, au moins pour certains collaborateurs. « Un travailleur sur dix peut faire face à des semaines de travail de plus de 55 heures » selon l’ONU. Les conséquences sur la santé sont réelles. 

Quels sont les risques de travailler 55 heures ou plus par semaine ?

« Travailler 55 heures ou plus par semaine représente un grave danger pour la santé », a souligné le Dr Maria Neira, directrice du Département environnement, changement climatique et santé à l’OMS. L’étude conclut que l’impact sur la santé est mesurable par une augmentation de 35% du risque d’accident vasculaire cérébral (AVC). On note aussi une hausse de 17% du risque de décès dus aux maladies cardiaques pour les personnes travaillant 55 heures ou plus par semaine par rapport à ceux qui travaillent 35 à 40 heures par semaine.

Un inquiétant effet rebond parfois des années plus tard.

Le risque pour la santé s’accroit avec l’âge et ne se mesure pas que pour les salariés qui sont en activité. En effet, la plupart des décès enregistrés concernaient des personnes de 60 à 79 ans qui, lorsqu’elles avaient 45 à 74 ans, travaillaient 55 heures ou plus par semaine. L’OMS a ainsi indiqué : « qu’environ un tiers du total de la charge de morbidité estimée liée au travail est imputable aux longues heures de travail ». L’OMS en a donc conclu que les semaines trop longues sont le premier facteur de risque de maladie professionnelle. L’OMS et l’OIT estiment ainsi qu’au niveau mondial pour une année, 398 000 personnes sont mortes d’un AVC et 347 000 d’une maladie cardiaque pour avoir travaillé au moins 55 heures par semaine

Une amélioration de l’image du service RH

Ce passage vers eTemptation UX a été l’occasion pour Altesse, le créateur et fabricant des célèbres « Georgettes », d’ouvrir l’utilisation de la solution au personnel de son siège social de Paris avec une version moderne. Claire Prost, RRH de l’entreprise indique : « Sur un plan social, c’est la modernité qui arrive, les salariés sont satisfaits par le service rendu par les RH ». Cette perception d’amélioration du service rendu est confirmée par Mélanie Guais, Gestionnaire RH à la Laiterie Saint-Père : « il y a plus de rapidité et de fluidité dans les réponses. L’image du service RH est positive ». Un bénéfice que rapporte également Isabelle Chiron de Vorwerk-Semco : « Désormais les salariés ont l’image d’un service RH qui évolue avec les nouvelles technologies et qui leur apporte plus de nouveaux services et plus d’informations, plutôt que des applications destinées à la gestion propre du service RH ».

Les mesures pour stopper cette tendance.

Certaines mesures peuvent être prise par le gouvernements et les employeurs ainsi que les syndicats afin de stopper cette tendance et donc protéger la santé des travailleurs. D’après l’OMS, les mesures à prendre sont l’adoption de lois par les gouvernements, de conventions et accords entre les employeurs et les salariés afin de garantir un assouplissement du temps de travail. Quant aux employés, ils pourraient mieux se répartir les horaires afin de faire en sorte de ne pas dépasser 55 heures de travail pour une semaine.

Pour l’OMS, il faut gérer en amont les temps de travail.

Cette nouvelle étude de l’OMS vient confirmer une tendance déjà connue et la crise sanitaire ne fait que l’amplifier. Une meilleure organisation des plannings en amont, avec notamment une meilleure mutualisation de la charge, est un outil incontournable pour prévenir ces excès sans pour autant déresponsabiliser les salariés. Au-delà, un suivi rigoureux des temps de (télé)travail reste un des moyens pour éviter le caractère répétitif des excès d’heures hebdomadaires.

Voir l’étude détaillée de l’OMS

 

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz

MANAGERS : DE VÉRITABLES SOUTIENS EN PÉRIODE DE CRISE

Si la crise sanitaire a sans conteste mis en lumière l’importance des RH dans l’entreprise, les managers jouent eux aussi un rôle-clé dans l’accompagnement des collaborateurs. Malgré les difficultés, les managers ont su s’adapter, selon une étude Opinionway pour Horoquartz.

Des managers mobilisés, mais des adaptations parfois difficiles à mettre en place

Les managers de proximité ont été en première ligne dès le mois de mars 2020. Et la tâche est toujours ardue, alors même que le retour à des conditions « normales » et « habituelles » de travail n’est semble-t-il pas pour tout de suite.

Selon le baromètre annuel sur le télétravail récemment publié par Malakoff Humanis, les managers éprouvent notamment des difficultés à :

  • Faire évoluer les postures managériales dans l’entreprise (pour 33% des managers)
  • Repenser le maintien des liens collectifs pour éviter l’isolement et maintenir l’esprit d’équipe (31%)
  • Faire évoluer en profondeur les modalités d’organisation du travail dans l’entreprise (30%).

Face à cette situation inédite et incertaine, 55% des managers déclarent avoir veillé à ce que les collaborateurs en télétravail soient sensibilisés à l’utilisation et aux bonnes pratiques des outils collaboratifs. Mais il ne faudrait pas oublier les salariés qui ne sont pas en télétravail et dont le quotidien a aussi été bousculé par la crise avec des variations d’horaires inhabituelles, du travail en équipe ou du chômage partiel. Les managers ont dû faire face à une grande variété de cas et pourtant,  seuls 32% déclarent avoir été eux-mêmes accompagnés dans la mise en place du télétravail.

Les salariés se sentent soutenus par leur manager en période de crise

Malgré ces difficultés, les managers ont veillé à rassurer et accompagner leurs équipes, selon une étude réalisée auprès de 2000 salariés par Opinionway pour Horoquartz. Ainsi, 71% des salariés déclarent se sentir soutenus par leurs managers, qui arrivent donc devant la Direction (61%) et la DRH (55%), et légèrement derrière les collègues (79%).

Globalement, les salariés semblent plutôt satisfaits de l’implication de leur manager pendant la crise. Ainsi, 75% estiment qu’il leur a communiqué les informations nécessaires pour travailler dans de bonnes conditions, tandis que 73% ont été informés de la situation dans leur entreprise.

71% des salariés jugent également que leur manager a mis en place une organisation du travail efficace pendant le confinement, et a maintenu le lien social au sein de l’équipe. En bas du classement, l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle a tout de même été maintenu par le manager pour 69% des salariés interrogés. 

On remarque que cette perception du rôle clé du manager est quasi identique entre le secteur privé (70%) et le secteur public (71%). De la même façon, les résultats sont très similaires entre les différents secteurs d’activité à l’exception toutefois des services à la personne (65%). Plus le niveau d’études augmente et plus les salariés plébiscitent leur manager en période de crise.

Ainsi 77% des ingénieurs ou des diplômés d’école de commerce disent avoir été soutenus par leur manager quand ils ne sont ‘’que’’ 64% parmi les titulaires d’un diplôme inférieur au bac.

Par ailleurs, on note dans cette étude une progression du besoin de reconnaissance. Ainsi près de 9 salariés sur 10 estiment important d’être reconnus par leur manager en 2020, et parmi eux, 40% considèrent cela comme très important, contre 34% en 2018.

Lire l’étude complète

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz

MIEUX SÉCURISER LES APPLICATIONS DE GESTION DES TEMPS ET DES PLANNINGS

Que ce soit en période normale ou en situation de crise sanitaire, une application de GTA doit rester disponible et être la plus résistante possible. Comment Horoquartz aborde-t-elle ce sujet pour apporter un bon niveau de sécurité à ses solutions ? Un entretien avec Julien Soudée, RSSI d’Horoquartz.

Julien, nous avons vu dans une précédente interview que les attaques informatiques étaient de plus en plus fréquentes. Vous avez donné quelques conseils à nos clients afin de les aider à lutter contre la cybercriminalité. Quelles sont les mesures prises par Horoquartz pour assurer la sécurité de ses applications de gestion des temps ?

« Horoquartz a pris conscience assez tôt des enjeux de sécurité et réalise des tests de sécurité sur son application de GTA eTemptation depuis plus de 5 ans. Afin d’accentuer ce travail de sécurisation, Horoquartz a créé il y a quelques années un poste de responsable de la sécurité (RSSI), ce qui n’est pas fréquent chez les éditeurs de notre taille ou dans nos métiers. Ce poste comporte à la fois un volet interne pour sécuriser nos propres infrastructures informatiques et un volet externe qui vise à apporter le meilleur niveau de sécurité possible pour les infrastructures et les logiciels que nous proposons à nos clients. »

Comment cela se décline-t-il ?

« Sur le volet sécurité interne, nous travaillons à la fois sur des mesures techniques et des mesures plus organisationnelles. Ainsi, l’évangélisation des équipes Horoquartz est un sujet central dans cette mission. C’est vrai pour nos consultants qui interviennent chez les clients et doivent être en mesure de conseiller nos utilisateurs pour paramétrer au mieux nos solutions sur le plan de la sécurité mais également du RGPD. C’est aussi vrai pour nos équipes R&D qui doivent prendre en compte les objectifs de sécurité dès les phases de conception et de développement des logiciels.

C’est pour cette raison que nous formons et sensibilisons en permanence nos collaborateurs sur la sécurité informatique, tout particulièrement sur les bonnes pratiques et les risques courants mais également sur les aspects plus précis comme la cryptographie, par exemple. Concernant les mesures techniques, il s’agit globalement d’avoir une bonne hygiène informatique des infrastructures internes et externes. »

Par infrastructures externes, je suppose que vous parlez de vos solutions sur le Cloud ?

« Oui, nous travaillons avec 2 hébergeurs dans le cloud, Claranet et Microsoft Azure. Il y a plusieurs raisons qui nous ont amené à choisir ces plateformes notamment leur flexibilité, leur performance, mais également le niveau de sécurité proposé. Cela a été un point décisif dans notre choix, nous ne souhaitions travailler qu’avec des acteurs disposant de certifications de sécurité comme l’ISO 27001 par exemple et capable de démontrer les meilleures pratiques en matière de sécurité IT. » 

 

Quels efforts en particulier faites-vous pour vos solutions ?

« En dehors de la formation de nos équipes R&D, j’ai évoqué les tests de sécurité réalisés depuis quelques années. Ces audits techniques sont réalisés à la fois par des sociétés spécialisées et des outils internes afin de nous assurer que nos développements respectent les bonnes pratiques en matière de sécurité dans les développements (comme le respect des recommandations de l’OWASP). Par ailleurs, nous portons une attention toute particulière aux composants externes que nous intégrons et à leur maintenabilité dans le temps, les attaques de type « supply chain » étant malheureusement à la mode.

Enfin, nos logiciels gèrent les protocoles sécurisés (comme HTTPS, FTPs/sFTP, …), indépendamment du mode de déploiement en cloud ou On premises. C’est également vrai pour nos badgeuses. Nous livrons l’application avec une configuration sécurisée et nous conseillons vivement à nos clients de s’appuyer sur des annuaires d’entreprise et d’utiliser le SSO. Quand cela n’est pas possible, nous pouvons mettre en œuvre des règles permettant de sécuriser les connexions des utilisateurs. »

Est-ce que vous sentez une plus grande sensibilité de vos clients sur ce sujet ?

« C’est manifeste. Les grandes entreprises étaient déjà largement sensibilisées. Les PME prennent de plus en plus conscience de leur vulnérabilité et désormais, si elles estiment qu’elles ne peuvent pas en interne garantir une sécurité suffisante pour leur application de GTA, elles optent sans hésiter pour nos solutions sur le cloud. »

Sur le même sujet : Cyberattaques, les applications de gestion RH sont-elles plus exposées ?

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz d’après une interview de Julien Soudée, RSSI chez Horoquartz

CHÔMAGE PARTIEL : DU CHANGEMENT DÈS LE 1ER FÉVRIER

De nouvelles dispositions entrent en vigueur au 1er février 2021 en ce qui concerne le chômage partiel afin d’éviter les licenciements résultant de la baisse d’activité liée à la situation sanitaire. Les indemnités notamment, vont baisser.

Chômage partiel : la situation actuelle

La conformité d’une solution de contrôle d’accès suppose le respect d’une procédure stricte d’information des IRP et du personnel quant aux finalités du système, à ses modalités de fonctionnement, aux droits d’opposition et de rectification des salariés, à la définition des utilisateurs du système.

Depuis le 1er janvier, l’indemnité de chômage partiel doit être de 8,11€ minimum (soit le montant net du SMIC, contre 8,03€ jusqu’alors). Elle ne peut pas excéder 32,29€ par heure chômée. Cette mesure reste en vigueur au 1er février.

Ce qui change au 1er février

En l’absence d’accord d’activité partielle de longue durée (APLD), dès le 1er février, les salariés en chômage partiel toucheront une indemnité correspondant à 60% de leur rémunération antérieure brute, avec un minimum de 8,11€ et dans la limite de 4,5 fois le SMIC (soit 72% de leur rémunération nette contre 84% jusqu’alors). Côté employeur, le taux d’allocation sera de 36%, dans la limite de 4,5 fois le SMIC, avec un plancher fixé à 7€30.

Deux cas particuliers :

  • Vous travaillez dans un secteur particulièrement touché par la crise, dit « protégé » (restauration, tourisme, culture, transport, sport, événementiel) : vous continuerez de percevoir une indemnité égale à 84% de votre salaire net jusqu’au 31 mars 2021.
  • Vous êtes salarié.e d’une entreprise fermée administrativement : vous continuerez de percevoir une indemnité égale à 84% de votre salaire net jusqu’au 30 juin 2021. L’allocation versée à l’employeur sera de 60%, dans la limite de 4,5 fois le SMIC avec un plancher à 8,11€. Elle passera à 36% à partir du premier avril 2021, avec un plancher à 7,30€.

Par ailleurs, les commerces et entreprises de service basés dans les stations de ski pourront bénéficier d’une prise en charge à 70 % de l’activité partielle durant la période de fermeture administrative des remontées mécaniques s’ils subissent une baisse d’au moins 50 % de leur chiffre d’affaires.

Pour en savoir plus

Marie Lasseron, Content Manager chez Horoquartz

GESTION DES PLANNINGS EN PÉRIODE D’INCERTITUDE : TROP DE PRÉCISION PEUT NUIRE !

Comment faire quand la situation sanitaire ou des décisions administratives engendrent des variations d’activité brutales et non prédictibles ?

Les prévisions de charges sont indispensables pour établir des plannings de travail optimisés pour les équipes. Mais comment faire quand la situation sanitaire ou des décisions administratives engendrent des variations d’activité brutales et non prédictibles ? L’avis de Lambert Rejany, Product Manager Planification chez Horoquartz.

En période normale, les statistiques des périodes passées sont la référence

« Prenons l’exemple d’un hypermarché avec 40 ou 50 rayons. Pour établir les plannings de travail des équipes, les logiciels de planification s’appuient le plus souvent sur les statistiques de fréquentation et de ventes des années précédentes pour la même période afin de déterminer la charge prévisionnelle. Certains éléments conjoncturels peuvent faire varier cette charge : un événement sportif, un mouvement social, la météo… Mais globalement, on observe une certaine récurrence. Mais ces modèles qui s’appuient sur des historiques sont-ils toujours adaptés en période de forte imprévisibilité ? » s’interroge Lambert Rejany.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Privilégier une approche à base de modèles d’activité

 

Pour notre expert, une autre méthode peut être envisagée en cette période d’imprévisibilité : l’utilisation de modèles de charge. Dans cette approche, on privilégie une logique plus macroscopique des prévisions d’activité. Il est ainsi possible de créer des modèles d’activité par type de journées. Par exemple, un modèle ‘Fort flux’ prévoira 3 collaborateurs sur certaines plages horaires, un modèle ‘flux moyen’ 2 et un modèle ‘flux faible’ une seule personne. « À chaque modèle, on associera un besoin en compétences par activité et par tranche horaire, sans forcément rechercher une précision mathématique absolue. Notre logiciel va s’appuyer sur ces besoins pour générer un planning suffisamment précis. Les écarts en cas de variation de charge seront gérés par les managers sur le terrain plutôt que par une re-planification centralisée détaillée. Et en cas de variation vraiment importante, il est toujours possible de changer le modèle, ce qui sera bien plus simple que d’importer de nouvelles données statistiques ».

Pour Lambert Rejany, cette approche peut se traduire par une légère baisse de précision du planning par rapport à l’utilisation de statistiques détaillées. Mais elle à l’immense avantage de la simplification et de la réactivité quand les variations deviennent la règle.

Par ailleurs, elle peut très bien s’appliquer à d’autres contextes moins atypiques comme par exemple la gestion des périodes de soldes dans la distribution ou la forte activité des centres d’appels des assureurs ou des sociétés d’assistance en période estivale. 

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz