Les logiciels de gestion des temps et des activités peuvent restituer de nombreuses informations aux collaborateurs sur leurs compteurs de temps, leurs soldes de congé, leurs plannings ou leurs jours de télétravail. Les objectifs sont souvent les mêmes : éviter des sollicitations auprès du service RH, améliorer la transparence, faciliter l’accès aux données individuelles. Mais le mieux peut parfois être l’ennemi du bien.

L’avis de Christine Roubaud, Directrice du pôle expertise d’Horoquartz.

Christine, pour un salarié ou un manager, j’imagine que pouvoir consulter librement ses informations de GTA depuis un écran ou un smartphone, c’est un véritable plus ?

« Bien sûr et c’est un formidable outil qui simplifie la vie de tout le monde. C’est bien pour cela que cette possibilité est quasiment toujours demandée dans les cahiers des charges. Précisons tout d’abord que ceci ne date pas d’hier et il y a 20 ou 30 ans, les salariés pouvaient déjà consulter leur débit-crédit, leur cumul de la semaine ou leur solde de congés directement sur les badgeuses. Les modules self-service de la GTA, sur le web ou sur smartphone, ont encore facilité la mise à disposition des données, en particulier vers de nouveaux publics qui n’y avaient pas toujours accès, les itinérants ou les cadres par exemple.»

Et pourtant, vous dites qu’il y a des précautions à prendre ?

« Oui car il est facile de tomber dans certains travers et avec les meilleures intentions du monde. Les services RH peuvent ainsi être tentés de rendre accessibles à tous de nombreuses données via le self-service de la GTA: des historiques d’absences ou de demandes, des compteurs divers, des soldes de tout genre, des plannings etc… Cela permet de répondre à une attente des collaborateurs et d’autre part, cela réduit à priori le nombre de sollicitations auprès du service RH. »

Et l’incompréhension des données affichées peut avoir quelles conséquences ?

« Cela peut être de la confusion mais cela peut aussi être de la défiance si je ne comprends pas ce qui est affiché. On peut aussi générer beaucoup de questions de la part des collaborateurs et mettre en difficulté les managers qui ne sont pas toujours armés pour y répondre. »

3 bonnes pratiques en synthèse…

«  Fournir les données de GTA nécessaires au bon moment, c’est-à-dire quand l’utilisateur en a besoin plutôt qu’un affichage systématique.

Présenter les données de GTA au collaborateur sous un angle opérationnel, en masquant le plus possible la complexité héritée de la paie.

Faire un effort sur la pédagogie, les explications auprès des collaborateurs et des managers pour s’assurer qu’ils interprètent correctement les données de GTA auxquelles ils ont accès ».

Interview réalisée par Thierry Bobineau

Maître ROCHE, avocate associée au sein du cabinet Edgar Avocats, est intervenue lors d’un Webinar organisé par Horoquartz le 20 janvier dernier pour nous présenter une synthèse de l’actualité jurisprudentielle en matière de temps de travail sur l’année 2022.

Pour les 220 personnes ayant participé à cet évènement, Maître Roche a passé en revue les arrêts à retenir en matière de durée de travail, d’heures supplémentaires, de forfait jours, d’astreintes, de temps de trajets, de congés payés.

Retour sur ce webinar très riche avec un focus sur trois thèmes.

1. Les arrêts relatifs à la durée maximale du temps de travail

La Cour de cassation a rendu deux arrêts sur la répartition de la charge de la preuve :

• Ce n’est pas au salarié de prouver qu’il n’a pas bénéficié de son temps de repos quotidien mais à l’employeur de prouver qu’il a bien respecté les seuils et plafonds prévus par la législation, peu importe que le salarié soit en télétravail 3 jours par semaine et ait une certaine souplesse dans l’organisation de son temps de travail – Cass. Soc 14 décembre 2022.
• Le salarié peut prétendre au versement de dommages et intérêts pour violation de la durée maximale de travail hebdomadaire, sans avoir besoin de rapporter la preuve d’un préjudice – Cass. Soc, 26 janvier 2022.

2. Les arrêts relatifs aux heures supplémentaires

 

Aux termes de plusieurs arrêts, la Cour de cassation a validé ce qui constitue des éléments suffisamment précis pour permettre à l’employeur de répondre à une demande de rappel de salaire en paiement d’heures supplémentaires :

• Le décompte mentionnant la durée quotidienne des journées de travail et les temps de transport pour se rendre aux lieux de missions et à son domicile + les justificatifs de transports + un récapitulatif sous forme de tableaux (Peu important que le salarié ne déduisait pas ses temps de trajet habituels pour se rendre à son travail, ne fournissait aucun élément sur ses heures d’arrivée et de départ sur les lieux de mission indiqués ou encore sur ses temps de pause) – Cass. Soc 1er juin 2022.
• Des relevés quotidiens de ses heures de travail + des agendas + des notes de frais + des tableaux récapitulatifs + plusieurs attestations de collègues (Peu important que ses tableaux soient établis en fonction d’une amplitude théorique de travail, que les indications horaires rédigées sur son agenda soient lacunaires, imprécises et impossibles à contrôler et que les attestations ne soient pas précises) – Cass. Soc 21 septembre 2022.
• Des courriels envoyés tôt le matin et tard le soir + des attestations + un tableau récapitulatif – Cass. Soc 28 septembre 2022.

Un arrêt rendu le 23 novembre 2022 par la Cour de Cassation revêt un caractère très important en matière d’heures supplémentaires associées aux trajets effectués par un salarié itinérant depuis son domicile pour aller à son premier rendez-vous et pour rentrer à son domicile après son dernier rendez-vous.
Les faits étaient les suivants : un agent commercial effectuant de fréquents déplacement en clientèle a demandé la résiliation judiciaire de son contrat de travail en raison notamment du non-paiement des heures supplémentaires accomplies pendant ses déplacements. La Cour d’appel a qualifié les temps de déplacements professionnels accomplis par le salarié de temps de travail effectif et a fait droit à sa demande de résiliation judiciaire.
L’employeur s’est pourvu en cassation mais la Cour a rejeté ce pourvoi au motif que le salarié ne pouvait pas, durant les trajets entre son domicile et les sites des premiers et derniers clients, vaquer librement à ses occupations (il devait notamment prendre tous les appels entrants pour fixer des rendez-vous ou échanger avec des clients). Il s’agissait donc bien d’un temps de travail effectif.

3. Les arrêts relatifs aux forfaits et aménagements du temps de travail sur l’année

Le contentieux relatif aux conventions de forfait jours ne faiblit pas. Un arrêt le 9 février 2022 portait sur la contestation de la validité d’une convention de forfait annuel en jours. La Cour de cassation a considéré que l’accord d’entreprise respectait les exigences relatives au droit à la santé et au repos, en prévoyant :

• L’établissement par le salarié d’un décompte mensuel de ses jours travaillés / non travaillés et des éventuels congés payés pris, transmis pour validation à la direction des ressources humaines,
• Une réunion annuelle entre le salarié et un représentant de la direction ou son responsable hiérarchique pour faire le point sur l’organisation du travail et la charge de travail qui en résulte donnant lieu à un compte-rendu cosigné,
• La possibilité pour le salarié d’alerter sa hiérarchie et la direction des ressources humaines d’une surcharge de travail, lesquelles doivent prendre les mesures adéquates dans un délai d’un mois maximum.

En revanche, en ce qui concerne le suivi effectif de la charge et de l’organisation du travail, la salariée n’avait pas bénéficié tous les ans de l’entretien annuel prévu par l’accord. Cassation au motif que les juges auraient dû considérer que la convention de forfait était privée d’effet.

S’agissant de la compensation du rachat de jours de repos non pris : un salarié, ayant renoncé à une partie de ses jours de repos initialement prévus dans sa convention de forfait en jours, a bénéficié de jours supplémentaires de travail payés par l’employeur. Pour rappel, la renonciation à des jours de repos en contrepartie d’une majoration de salaire nécessite un accord écrit préalable entre le salarié et l’employeur, dans le respect du minimum légal de 10%. En l’absence d’accord, c’est le juge qui fixe le montant de la majoration applicable au salaire et il doit fixer cette majoration à un taux au moins égal à 10 % – Cass. Soc., 26 janvier 2022

En matière de contrôle de la charge de travail du salarié au forfait, la Cour de Cassation est venue préciser l’obligation de sécurité pesant sur l’employeur par un arrêt du 2 mars 2022.
Les faits étaient les suivants : Un salarié avait alerté son employeur sur la dégradation de son état de santé à partir de juin 2013 et l’employeur avait réagi (en saisissant le médecin du travail) en août 2013. La Cour d’appel avait considéré que ce faisant, l’employeur avait respecté son obligation de sécurité.
Cette décision a été cassée par la Cour de cassation au motif que l’employeur ne justifiait pas avoir pris les dispositions nécessaires de nature à garantir que l’amplitude et la charge de travail restaient raisonnables et assuraient une bonne répartition dans le temps du travail. Par conséquent, le manquement à l’obligation de sécurité était caractérisé et les juges auraient dû rechercher si un préjudice en était résulté.

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

Il est possible, pour décompter et contrôler le temps de travail des salariés[2], de recourir à un système de badgeage en entreprise (qui peut également être utilisé en respectant certaines dispositions pour contrôler les accès).Préalablement à la mise en place d’un système de badgeage, l’employeur devra informer et consulter les représentants du personnel en place (Comité social et économique et la Commission santé, sécurité et des conditions de travail si elle existe).

Quelles sont les obligations de l’employeur pour installer une badgeuse en entreprise ?

Avant d’installer une badgeuse en entreprise, les employeurs se doivent de respecter des règles bien strictes. 

Le devoir d’information du salarié

La note d’information pourra reprendre les informations que l’employeur se doit, s’agissant d’un traitement de données à caractère personnel soumis au RGPD[3], de remettre à chaque employé et chaque travailleur intérimaire[4] :

• les finalités poursuivies[5],
• la base légale du dispositif,
• les destinataires des données issues du dispositif,
• la durée de conservation des données[6],
• son droit d’opposition pour motif légitime,
• ses droits d’accès et de rectification,
• la possibilité d’introduire une réclamation auprès de la CNIL.

Dans le cadre de son pouvoir de direction, l’employeur déterminera unilatéralement le nombre de badgeuses dans l’entreprise, leur localisation et leur paramétrage.

Pointage en entreprise : quelques points de vigilance

Parmi les points de vigilance, il est impératif de ne pas mettre en place d’écrêtement des heures badgées après les horaires collectifs applicables, dans la mesure où cela reviendrait à faire disparaitre de potentielles heures de travail.

A cet égard, soulignons que l’employeur qui établit de faux pointages et les utilise pour dissimuler des heures de travail se rend coupable des délits de faux et usage de faux et du délit de travail dissimulé pour avoir dissimulé des heures supplémentaires en minorant leur nombre sur les bulletins de paie et sur les relevés de pointage[7] et peut donc être sanctionné cumulativement pour ces trois infractions.

Badgeuse : peut-on utiliser une photographie ?

Notons également que la CNIL a déclaré que les dispositifs de contrôle des horaires de travail intégrant une prise de photographie systématique à chaque pointage sont excessifs (Communiqué Cnil du 27 août 2020).

Pour autant, un badge peut bien entendu comporter la photographie d’identité du salarié pour permettre la vérification de son identité. C’est pourquoi le refus du salarié de fournir une telle photographie pour la confection d’un badge exigé par le client de son employeur pour pénétrer dans ses locaux alors que cette contrainte est justifiée par la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché, justifie le licenciement dudit salarié[8].

Quelles sont les obligations d’un salarié en matière de badgeuse ?

Lorsque des entreprises mettent en place des badgeuses au sein de leur établissement, les salariés doivent respecter certaines obligations.

Que peut engendrer un refus de pointer ?

Lorsque toutes les formalités substantielles ont été respectées, le refus de pointer est fautif [9]. Il a ainsi été jugé qu’est justifié le licenciement d’un salarié refusant d’observer le règlement intérieur faisant obligation au personnel intervenant sur les chantiers de porter un badge ou une carte d’accès fourni(e) par l’entreprise [10].

En cas de non respect des règles imposées ?

De même, commet un manquement justifiant son licenciement pour faute grave le salarié qui use de ses fonctions pour entrer des données inexactes dans le système de gestion des pointages du personnel et majorer au profit d’un autre salarié, le nombre d’heures de travail effectivement réalisé par celui-ci pour le compte de la société et permettre ainsi le paiement d’heures non travaillées [11]. Il en est de même du salarié qui pointe à la place d’un collègue absent pour masquer son absence ou son arrivée tardive [12].

À l’inverse, en cas de non-conformité aux règles précitées, toute éventuelle sanction – y compris un licenciement – qui serait fondée sur les informations collectées par la badgeuse serait privée de facto de légitimité. De même, dans un tel contexte, le refus du salarié de se conformer à l’obligation de badger ne pourrait pas non plus être sanctionné.

Le système de badgeage est un dispositif utile pour un suivi efficient du temps de travail. Sa mise en place requiert, au préalable, une réflexion pour l’inclure dans l’organisation du travail et une information formelle et complète des salariés et de leurs représentants.

Trois articles pour aller plus loin :

• La Cnil juge l’utilisation des badgeuses avec prise de photo excessive et non conforme au RGPD
• Localisation et nombre de badgeuses
• Badgeuse, un mal nécessaire dans les collectivités territoriales ?

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Le présent billet reprend et actualise le billet sur l’utilisation d’une badgeuse publié en 2018 Localisation et nombre de badgeuses – Horoquartz

[2] Il n’est ici envisagé la badgeuse qu’en tant qu’outil de contrôle du temps de travail en heures. A noter qu’il est aussi possible de l’utiliser pour le suivi de l’organisation du temps de travail des salariés en forfait jours.

[3] Règlement européen n° 2016/679 du 27 avr. 2016 dit « RGPD » et la loi n° 2018-493 du 20 juin 2018 relative à la protection des données personnelles.

[4] Cf. articles L. 1222-4 du code du travail et L. 1251-21 du code du travail 

[5] La finalité déclarée détermine l’usage pouvant être fait des données collectées Cf. Cass. soc. 3 mai 2016 n° 14-23.150

[6] Les données utilisées pour le suivi du temps de travail, y compris les données relatives aux motifs des absences, sont conservées pendant un maximum de 5 ans (Délibération Cnil 2015-165 du 4-6-2015, art. 5 : JO 17 ; Fiche pratique Cnil 20-11-2015. Compte tenu de la prescription triennale applicable aux rappels de salaire, il est possible de limiter la conservation des données à 3 ans.

[7] Cf. Cass. crim. 15 février 2022 n° 21-81.966

[8] Cf. CA Versailles 12 février 2002 n° 00-421

[9] Cf. Cass. soc. 5-4-1978 n° 77-40.094 ; Cass. soc. 22-7-1982 n° 80-41.012

[10] Cf. CA Paris 9 octobre 2003 n° 01-37023

[11] Cf. Cass. soc. 16 mai 2013 n° 12-15.582

[12] Cf. Conseil d’Etat 22 octobre 2008 n° 301603

[13] Cf. Cass. soc. 8 oct. 2014, n° 13-14.991

 

Horoquartz souhaite proposer à ses clients des solutions et services complémentaires à la solution eTemptation.

Il s’agit à la fois d’améliorer le déploiement et l’utilisation d’eTemptation  ou de faciliter son intégration avec des fonctionnalités complémentaires.

Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances fait un bilan des partenariats développés par Horoquartz en 2022.

Leader en France de l’adoption des logiciels et de la conduite du changement, Lemon Learning accompagne depuis bientôt 10 ans des milliers d’utilisateurs dans le monde vers une meilleure prise en main des outils digitaux. Avec ce partenariat, la solution de Lemon Learning de création de guides interactifs est directement accessible dans eTemptation. Ainsi, lorsque le client souscrit ce service, il peut créer des guides sur mesure pour accompagner les utilisateurs pas à pas dans l’usage de la solution eTemptation. Les bénéfices sont alors multiples pour les utilisateurs :

• Renforcement de l’expérience Utilisateur,
• Réduction des sollicitations des services supports de 50 à 70%,
• Des taux de consultation de 7 à 10 fois plus élevés avec Lemon Learning que sur des supports pdf,
• Une autonomie de création des guides applicatifs pour le Client pour une meilleure prise en compte de ses enjeux et de son contexte,
• Solution Lemon Learning disponible 24h/24 – 7j/7.

CLEVY est une société française qui a crée son propre agent conversationnel : le chatbot EVA pouvant être connecté sur l’ensemble du SIRH et pré-entrainé sur plus de 150 000 questions RH.
Avec ce partenariat, Horoquartz propose à ses Clients intéressés et équipés de eTemptation, un service supplémentaire pour ses collaborateurs : celui de pouvoir consulter son solde de congés et/ou de poser une demande de congés via le chatbot EVA.
D’autres développements sont prévus afin de pouvoir proposer une nouvelle expérience utilisateur et les synergies à venir sont nombreuses.

Horoquartz et PIXID, spécialiste de la flexibilité du travail, collaborent depuis de nombreuses années pour interfacer chez leurs clients communs la gestion des temps et la gestion des heures des intérimaires afin d’éviter la double saisie des informations et réduire le risque d’erreurs.
Au travers de la signature d’un partenariat, Horoquartz et PIXID réitèrent leur volonté de collaboration mais aussi de développer de nouveaux services aux clients communs en matière de recrutement notamment, car il y a une continuité fonctionnelle évidente entre gestion des plannings et recrutement.

Des partenariats technologiques ont également été renouvelés dans le cadre notre activité Cloud avec Claranet mais aussi Microsoft Azure, hébergeurs référencés chez Horoquartz, pour apporter des niveaux de protection et de sécurisation des données plus élevés à nos Clients.

En résumé

L’année 2022 a donc permis de dynamiser et de renforcer notre écosystème avec de nombreux échanges avec les acteurs du SIRH.
Des clients ont également, via nos partenaires, souscrit à ces nouveaux services, renforçant ainsi l’attractivité de notre Solution et validant nos options de développement des Partenariats et des Alliances.
Et nous avons prévu d’autres nouveautés pour 2023 😊 !

La pérennisation des solutions de GTA en entreprise est une problématique réelle. Horoquartz et MyRHline avaient réuni lors d’un webinar le 20 janvier 2021 Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz, Gauthier Blanc, Directeur Associé HR Conseil, Xavier Maudet, Directeur Associé Althéa et Florent Vidal, Directeur d’activité GTA Act-On.

Le troisième volet de leur discussion a porté sur les différentes approches pour garder le règlementaire à jour et optimiser le suivi de projet.

 

Partie 3 : Maintenir le règlementaire et la solution post projet 

Une fois le projet terminé et la solution déployée, il est important de maintenir un règlementaire à jour et de veiller à une bonne répartition de l’expertise dans l’organisation.

Se projeter dans le temps

Pour Florent Vidal d’Act-on Group, une première étape consiste à se projeter dans le temps, identifier les utilisateurs clés et déterminer de quelle manière on peut les alimenter au quotidien. Ensuite, Il faut toujours laisser des traces et des écrits car cela permet de s’y retrouver en cas de perte de ressources. Il insiste également sur la nécessité d’intégrer toutes les parties prenantes : « Il faut mettre tout le monde autour de la table, réfléchir à comment organiser les supports, comment bien exprimer le besoin pour qu’il réponde aux attentes. » Il insiste sur l’importance de l’accompagnement pour « éviter la déperdition dans le temps qui peut être assez contraignante. »

Cédric Chatelier : « les clients sont-ils conscients du besoin de bien documenter les règlementaires ? »

 

Pour Gauthier Blanc, les clients n’ignorent pas cet aspect mais il s’agit de prioriser et se donner les moyens. Il alerte aussi sur les risques encourus : « Si le règlementaire n’est pas documenté, à un moment donné on repart de zéro et il faut tout réécrire. C’est une nécessité pour le maintien du savoir et c’est un acte d’avenir d’un projet de refonte. »

Pour Xavier Maudet, cela dépend du niveau de maturité des entreprises et les approches divergent. Certains vont rédiger des livres blancs et les mettre à jour afin d’avoir l’ensemble du règlementaire en permanence et de s’assurer qu’il est bien paramétré dans l’outil. À contrario, d’autres vont compter sur l’éditeur pour le mettre à jour en fonction de leur relation avec ce dernier. Il poursuit : « Un produit de gestion des temps reste en moyenne entre 5 à 8 ans dans le SIRH ; mais c’est clair qu’un règlementaire à jour est très important et suscite mieux l’intérêt et l’usage. Toutefois, c’est un budget qu’il faut prévoir depuis le début. »

Cédric Chatelier : « Le règlementaire peut-il être fourni par l’éditeur d’un projet de GTA via l’élaboration du cahier des charges ? »

Pour Xavier Maudet, c’est oui et non car il y a des sujets qui sont communs avec la paye, donc on n’a pas toujours une vision complète sur certains périmètres mais ça reste possible. Gauthier Blanc s’inscrit dans la même logique : « On a 2 approches, l’approche du livre blanc métier pour l’adressage des règles fonctionnelles et l’approche éditoriale pour les règles outils. Parfois par la lecture des règles qui sont uniquement liées à un besoin de paramétrage dans la solution, on peut avoir une mauvaise compréhension de l’application d’une règle fonctionnelle ou d’une règle métier. C’est possible mas ça ne couvre pas forcément tout le scope de la complétude et de la vision métier de la règle mise en place. »

Cédric Chatelier : « Des clients qui vous demandent de reprendre le règlementaire pour
eux ? »

Florent Vidal répond par l’affirmative : « C’est possible avec la TMA ou du super support utilisateur. Par l’expertise fonctionnelle, les consultants vont consulter le règlementaire et le mettre à jour ». Il insiste toutefois sur le fait que cette pratique n’est pas sans risque, qu’il faut trouver le bon curseur et se donner les moyens en interne.

En conclusion, Cédric Chatelier rappelle les 3 axes pour pérenniser un outil de GTA en entreprise :

• Utiliser la solution au quotidien en interne 
• La faire évoluer et augmenter le savoir
• Et la maintenir en état au travers de documentations par l’éditeur et des cabinets d’AMOA

Articlé rédigé à partir du webinar organisé par Horoquartz & MyRHline le 20 janvier 2022

Sur le même sujet : Partie 1 – Susciter l’intérêt et l’attrait de la solution de GTA

2^ème volet du webinar du 20 janvier 2021 sur le sujet de la pérennisation de la solution de GTA en entreprise, organisé par Horoquartz et MyRHline. Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz, Gauthier Blanc, Directeur Associé HR Conseil, Xavier Maudet, Directeur Associé Althéa et Florent Vidal, Directeur d’activité GTA Act-On ont échangé leur vision sur les bonnes pratiques pour maintenir le savoir dans la durée autour de la GTA.

 

Partie 2 : Augmentation du savoir autour d’une solution de GTA

Faisant partie des applications RH les plus utilisées, les solutions de GTA ont une durée de vie très longue et nécessitent d’être maintenues au meilleur niveau de performance.  

Elargir le périmètre du savoir

Pour Gauthier Blanc, il s’agit d’un axe très important de la pérennisation des solutions de gestion des temps. Bien souvent, on remarque que dans les entreprises, les connaissances en termes de GTA sont concentrées dans les mains de quelques personnes voire d’un seul spécialiste, une situation qu’il juge anormale voire risquée. Il poursuit : « pour remédier à ça, un client de 10 000 collaborateurs, a profité d’un changement d’organisation de la fonction RH pour augmenter le savoir autour de la solution de GTA. Chaque CSP est désormais capable de répondre sur son périmètre à un certain nombre de questions et de gérer des tickets utilisateur. Il acquiert ainsi une vraie connaissance fonctionnelle de la solution mais aussi règlementaire. Par le biais de mini formations et points d’accompagnement, cela a permis de diffuser le savoir et surtout de le garder proche de chacun des sites et de pérenniser la bonne utilisation de la solution. C’est vraiment une dimension clé. »

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Cédric Chatelier : « Quelles sont les solutions pour limiter voire éviter cette déperdition ? »

A cette question, Xavier Maudet d’Althéa préconise d’orienter les managers opérationnels vers les canaux par lesquels on peut facilement diffuser le savoir aujourd’hui comme le chatbot. Pour lui, le manager qui planifie doit être guidé, tout comme pour assister les collaborateurs et mettre en place des FAQ un peu plus dynamiques qu’auparavant et pousser l’information en fonction des besoins (planification opérationnelle, pose de congés ou extraction des éléments pour un gestionnaire).
Gauthier Blanc poursuit en ce sens : « La loi évolue souvent et les accords bougent beaucoup. De plus avec le turnover, le 1er maillon c’est le manager qui doit être soutenu par les fonctions support qui sont à jour sur ces parties-là. Il y a de gros efforts qui sont faits au moment du déploiement ce qui est logique et intrinsèque. Toutefois, on oublie assez vite les besoins de formations soit pour les updates soit pour le turnover quand ça existe. Il ne faut pas faire des managers des experts de la GT. Il faut centrer la formation des managers sur ce sur quoi on les attend. »
« Le maintien de la formation dans le temps est un enjeu » conclut Xavier Maudet.

Articlé rédigé à partir du webinar organisé par Horoquartz & MyRHline le 20 janvier 2022

Notre prochain article sur le sujet : Partie 3 – Maintenir le règlementaire et la solution post projet

Horoquartz et MyRHline avaient réuni 4 experts de la GTA lors d’un webinar le 20 janvier 2022 sur ce sujet de la pérennisation de la solution en entreprise. Cédric Chatelier, Responsable des Partenariats et des Alliances chez Horoquartz, Gauthier Blanc, Directeur Associé HR Conseil, Xavier Maudet, Directeur Associé Althéa et Florent Vidal, Directeur d’activité GTA Act-On Group nous livrent leur vision et leurs retours d’expérience.

 

Partie 1 : Susciter l’intérêt et l’attrait de la solution de GTA

Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un contexte particulier : de nouveaux projets sont en cours dont certains avaient été décalés avec la crise. D’autre part, il y a une pénurie de compétences sur ce domaine fonctionnel RH. 

Avec le turnover, le savoir en matière de gestion des temps et des activités peut disparaître d’où l’importance de pérenniser la solution dans les organisations. Le premier point de l’échange a porté sur comment susciter l’intérêt et l’attrait d’une solution de gestion des temps.

Rendre le service attendu par l’utilisateur… dans la durée

Pour Xavier Maudet d’Althea : « Une solution de GTA pour qu’elle soit pérennisée dans l’entreprise doit susciter de l’intérêt et aussi rendre le service attendu par l’utilisateur. L’information que l’on souhaite utiliser en tant que gestionnaire, manager ou collaborateur doit être juste, claire, fiable et simple d’utilisation. »

Xavier revient ensuite sur les dérives qui peuvent être constatées en prenant l’exemple de la gestion des congés : « même si la solution à prime abord répond aux attentes, les managers opérationnels dans l’industrie ou le retail utilisent au fil du temps des tableaux Excel en parallèle car ils n’ont pas une source d’information actualisée pour continuer à gérer les congés et les plannings ». II peut en résulter une déperdition dans l’utilisation de la solution avec pour conséquence un doublement inutile des saisies.

« Le besoin doit être bien identifié en amont pour répondre aux attentes et l’éditeur de la solution doit être en capacité d’apporter les évolutions qu’il faut. C’est important de faire évoluer les fonctionnalités. » poursuit Xavier Maudet.

Pour Gauthier Blanc de HR Conseil: « Les projets GTA sont régaliens donc ils répondent aux problématiques de règlementation. D’où la question du service rendu en plus au collaborateur ou au manager. Si on n’approche pas les projets GT avec une symétrie des attentions on va vers une déperdition de l’attrait de la solution. Par exemple, lorsque j’ai une fonctionnalité pour le back office SIRH, je dois mettre en place une fonctionnalité pour le collaborateur ou le manager. »

Cette progressivité des déploiements est également mentionnée par Florent Vidal d’Act’on Group : « Allons-y étape par étape, on peut avoir des besoins en trajectoire. C’est un cheminement permanent. Il faut inclure les managers, les mobiliser, communiquer…On ne peut pas revenir vers eux que quand ils ont des soucis.»

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Articlé rédigé à partir du webinar organisé par Horoquartz & MyRHline le 20 janvier 2022

Notre prochain article sur le sujet : Partie 2 – L’augmentation du savoir autour d’une solution de GTA

Application du SIRH la plus accédée au quotidien, la GTA a besoin d’une interface utilisateur très aboutie pour apporter à chacun confort et rapidité d’utilisation. Comment un éditeur comme Horoquartz aborde-t-il ce sujet subtil, tout particulièrement avec la récente sortie de la version 6 de sa suite eTemptation ? Entretien avec Sophie Ropars, Responsable UX design et Claudine Baverez, Product owner.

Gestion des temps et UX : la simplicité prime !

 

« La gestion des temps est une des rares applications en entreprise à s’adresser à tous les collaborateurs. Ils peuvent en avoir un usage quotidien en particulier quand ils badgent, auquel cas, ils doivent vite trouver des automatismes. 

Mais ils peuvent aussi en avoir une utilisation plus occasionnelle, par exemple des cadres qui font des demandes d’absences ou déclarent leurs jours travaillés une fois par mois. La simplicité et l’intuitivité de la solution sont encore plus déterminantes pour eux » indique Claudine Baverez qui poursuit : « il est important que les premiers déploiements génèrent un buzz positif en interne pour encourager l’adoption de la solution par l’ensemble des collaborateurs ».

Une UX basée sur le concept de « User Journey »

Pour Sophie Ropars, en charge du Design chez Horoquartz, tout part d’une étude des persona : « nous identifions les différents types d‘utilisateurs de nos solutions et nous faisons une étude de cas de leur scénario d’usage au travers d’entretiens approfondis », une approche qui pour Sophie Ropars nécessite une bonne dose d’empathie. « Il faut comprendre ce qui se passe dans la tête des gens sans aucun parti pris, les faire parler et les emmener dans une démarche qui prend toujours le cas d’usage le plus riche pour aller vers le plus simple. Cela prend beaucoup de temps, il faut aller chez les clients, comprendre les attentes de chacun voire les frustrations, discerner le superflu du nécessaire, trouver des consensus…mais c’est indispensable ». Les équipes R&D peuvent ainsi plus facilement visualiser et représenter l’expérience d’un collaborateur qui utilise telle ou telle fonctionnalité de la solution.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Une gestion de l’expérience utilisateur basée sur des standards

« En matière d’UX, il est difficile de faire l’unanimité. Il faut souvent se méfier des modes et éviter de rechercher à tout prix l’effet ‘waouh’ qui peut aussi avoir des effets négatifs. Il existe quelques standards sur lesquels nous nous appuyons car ils font consensus dans la communauté des UX designers » indique Claudine Baverez. Un avis partagé par Sophie Ropars qui poursuit : « le plus connu est le RGAA défini initialement pour les malvoyants et qui fixe des règles de contraste et de lisibilité des écrans au bénéfice de tous. Microsoft produit également des guides qui font référence sur le sujet ». Pour cette version 6, les équipes R&D ont ainsi fait un travail en profondeur sur les couleurs, les formes, les associations objet-forme. Chaque objet a fait l’objet d’une validation pour aboutir à des écrans consensuels. « Nous avons par exemple intégré des composants Dark UI pour faciliter le choix de couleurs et favoriser des personnalisations par les utilisateurs qui respectent l’UX globale de la solution ».

« Pour une UX de qualité, il faut aimer l’humain en fait« 

Quand on lui demande quel est le principal levier de réussite de cette approche, c’est la conclusion étonnante mais somme toute très logique donnée par Sophie Ropars. Car au-delà de la technique et de l’expérience, c’est avant tout l’envie d’améliorer le confort quotidien de millions d’utilisateurs qui semble motiver les équipes R&D d’Horoquartz.

Consultez notre précédent article sur le même sujet  : UX et Gestion des temps – les fondements

Maître Aurélie Roche, Avocate Associée au sein du Cabinet Edgar Avocats, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de jours fériés.

L’article L. 3133-1 du code du travail fixe la liste des onze jours fériés légaux applicables sur le territoire national[1]. En dehors d’exceptions locales spécifiques[2], cette liste est limitative : toutes les autres fêtes ou commémorations ne peuvent pas être considérées comme des jours fériés.

Férié ne signifie pas nécessairement chômé : seul le chômage du 1^er mai est imposé en application de l’article L. 3133-4 du code du travail. Pour les autres jours fériés, ce sont les accords d’entreprise, d’établissement ou à défaut les conventions de branche qui fixent les règles. Il est donc possible de définir les jours chômés et leur compensation en adéquation avec le fonctionnement de l’entreprise. Et la gestion des différents cas peut s’avérer complexe.

Travail d’un jour ouvrable férié

Sauf disposition conventionnelle ou usage plus favorable, l’employeur est en droit de faire travailler son personnel s’il s’agit d’un jour férié « ordinaire » tombant un jour ouvré, sans majoration de salaire. Le refus du salarié constitue une absence irrégulière qui peut donner lieu à une retenue de salaire proportionnelle mais aussi être sanctionnée[3].

Le travail du 1^er mai est autorisé dans les établissements et services qui, en raison de la nature de leur activité, ne peuvent interrompre le travail. Les salariés doivent recevoir une majoration de 100%, qui ne peut pas être remplacée par une compensation différente. Ces règles sont d’ordre public : leur non-respect est sanctionné par l’amende prévue pour les contraventions de 4^ème classe (750 €), appliquée autant de fois qu’il y a de salariés indûment employés ou rémunérés.

A noter que les jeunes travailleurs et les apprentis de moins de 18 ans ne peuvent en principe pas être employés les jours de fête reconnus par la loi, sauf dérogation conventionnelle dans les établissements fonctionnant en continu ou propre à certains secteurs d’activité. Le non-respect de ces dispositions est sanctionné par l’amende prévue pour les contraventions de 5^ème classe (1.500 €).

Le chômage d’un jour ouvrable férié : quelle organisation pour l’entreprise ?

Lorsqu’un jour férié tombe un jour qui est habituellement travaillé et est chômé, cela emporte deux conséquences pour l’employeur :

• D’une part, il lui est interdit de faire récupérer les heures de travail perdues, par exemple en ajustant les horaires de travail de la semaine concernée en conséquence ou en imposant la prise d’un jour de repos lié à l’aménagement du temps de travail ;
• D’autre part, il est tenu de maintenir la rémunération des salariés[4], y compris pendant une période d’activité partielle[5]. Le maintien de rémunération est subordonné, pour les jours fériés ordinaires, à une condition de trois mois d’ancienneté tandis qu’il est dû pour le 1^er mai sans condition.

Les salariés ne doivent subir aucune perte de salaire : ils doivent donc recevoir la compensation par exemple des primes au titre des heures de travail de nuit ou du salaire des heures supplémentaires habituelles que le salarié aurait dû effectuer ou de la rémunération variable journalière en fonction de la moyenne journalière de la rémunération variable perçues pendant les jours ouvrés du même mois.

Lorsqu’une convention collective prévoit, en les dénombrant expressément, le paiement de tous les jours fériés chômés dans l’entreprise, l’employeur doit payer chacun d’eux aux salariés, même si deux de ces jours surviennent à la même date[6].

Rappelons enfin que les heures chômées ne sont pas prises en compte dans le calcul du seuil de déclenchement des heures supplémentaires[7] et que lorsque le jour férié coïncide avec un jour ouvrable pendant une période de congés payés, il est exclu des jours décomptées au titre de ces congés[8].

Quelle législation concernant la mise en place d’un « pont » ?

L’employeur peut décider de faire chômer un jour ou deux jours ouvrables compris entre un jour férié et un jour de repos hebdomadaire ou d’un jour précédant les congés annuels (art. L. 3121-50 dernier alinéa du code du travail).

Dans la mesure où cette décision modifie l’horaire de travail de la semaine au cours de laquelle le « pont » intervient, l’employeur doit consulter le CSE, afficher l’horaire modifié et notifier sa décision à l’inspecteur du travail.

Les heures perdues peuvent être récupérées, dans les 12 mois précédant ou suivant, lorsque le pont précède le jour férié ou lorsqu’il le suit. En revanche, un même jour férié ne peut permettre la récupération des heures perdues à la fois pour les jours de pont qui le précèdent et pour ceux qui lui succèdent. Les heures de récupération pour cause de pont sont payées au taux normal, sans majoration.

En conclusion, le chômage du 1^er mai est légalement dû et justifie une majoration de salaire lorsque cette journée doit être travaillée, tandis que le chômage des jours fériés et leur compensation relève des usages professionnels.

 

Trois articles pour aller plus loin :

• Le suivi du forfait jour
• Les heures de travail majorées
• Jours RTT : le cadre juridique

 

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Liste des jours fériés légaux : le 1^er janvier, le lundi de Pâques, le 1^er mai, le 8 mai, le jeudi de l’Ascension, le lundi de Pentecôte, le 14 juillet, le 15 août, le 1^er novembre, le 11 novembre et le 25 décembre.

[2] Aux jours fériés légaux s’ajoutent, dans les Dom, à Saint-Barthélemy et à Saint-Martin, les journées de commémoration de l’abolition de l’esclavage (art. L. 3422-2 du code du travail).

En outre, il est d’usage de chômer les 3 jours de carnaval (lundi gras, mardi gras et mercredi des Cendres) en Guyane, à la Guadeloupe et à la Réunion. La mi-carême est en règle générale chômée à la Guadeloupe. Les fêtes musulmanes sont chômées à Mayotte.

Enfin, les départements du Haut-Rhin, du Bas-Rhin et de la Moselle bénéficient, en plus des 11 jours fériés, du Vendredi Saint dans les communes disposant d’un temple ou d’une église mixte et du 26 décembre (art. L. 3134-13 du code du travail).

[3] Cf. Cass. soc. 3 juin 1997, n° 94-42.197

[4] Pour rappel, les cadres dirigeants ne sont pas soumis aux dispositions relatives aux repos et jours fériés, sauf stipulations contractuelles ou conventionnelles plus favorables (Cass. soc. 27 juin 2012, n° 10-28.649).

[5] L’employeur devra déduire de sa demande d’indemnisation les heures correspondantes au jour férié de chaque salarié. Il ne percevra pas l’allocation d’activité partielle versée par l’État.

[6] Cf. Cass. soc. 2 mars 2011, n° 09-42.346

[7] Cf. Cass. soc. 19 sept. 2012, n° 11-15.625

[8] Cf. Cass. soc. 7 nov. 2001, n° 99-43.607

En cette rentrée 2020, les priorités sont-elles toujours les mêmes ?

MyRHline consacrait cette semaine une matinale consacrée à la productivité RH des solutions de Paie et de GTA. En cette rentrée 2020, les priorités sont-elles toujours les mêmes ? Quelles ont été les demandes adressées aux éditeurs de GTA et en quoi leurs solutions ont aidé les professionnels de la fonction RH à traverser cette période ?

Entretien avec Thierry Bobineau, Directeur Marketing d’Horoquartz

Pendant ces 6 derniers mois – disons plus globalement depuis le début du confinement – qu’avez-vous pu observer chez vos clients ?

Les solutions de GTA ont été très fortement sollicitées depuis le début de cette crise. Confrontés à des variations importantes de leur activité et aux contraintes sanitaires, nos clients ont mis en place en urgence des mesures de chômage partiel, du télétravail ou des changements d’organisation. Notre hotline a été fréquemment sollicitée pour effectuer les paramétrages nécessaires.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Les mesures d’assouplissement prévues dans la loi du 23 mars ont-elles été réellement utilisées par vos clients ?

Ces mesures apportaient en effet d’assez larges possibilités de dérogation et d’assouplissement notamment sur la gestion des congés payés, des RTT ou du fractionnement, mais aussi sur la durée hebdomadaire maximum et les temps de repos. Quelques clients ont effectivement mis en œuvre certaines de ces dispositions au travers de nos solutions. Mais ils sont minoritaires et nous avons plutôt vu des adaptations en urgence mais dans un cadre préexistant, comme par exemple des aménagements d’horaires, la modification de périodes d’annualisation ou de prise de congés, mais sans nécessairement utiliser les possibilités ouvertes par cette loi dont la durée est d’ailleurs limitée dans le temps.

 

Le rôle de la GTA a donc été encore plus essentiel pour vos utilisateurs pendant cette période ?

Oui, car il a fallu assurer la continuité des traitements tout en déployant, le plus souvent dans l’urgence, de nouvelles organisations du travail. Or, le passage en télétravail de collaborateurs ne dispense pas de suivre leurs temps de présence. Le chômage partiel doit être décompté avec rigueur car des contrôles sont en cours et les redressements par l’administration sont toujours possibles. Les modifications d’horaires de travail et le décompte des temps doivent être gérés rigoureusement car une situation d’urgence peut aussi générer du contentieux par la suite. Au final, tout ceci a ajouté de la complexité à la complexité. Sans solution de GTA, on peut même se demander comment les services RH ont fait pour calculer, suivre, décompter précisément les temps de présence, les absences et les éléments de paie associés, dans un contexte aussi perturbé.

Nous avons eu des retours de nos clients nous disant qu’eTemptation avait été un atout majeur. Les gains de productivité apportés par l’automatisation de ces nouvelles dispositions, leur ont libéré du temps pour traiter en parallèle d’autres missions comme l’application des protocoles sanitaires ou la gestion logistique du télétravail.

Que peut-on imaginer pour la suite dans le quotidien des services RH ?

Difficile de se projeter tant la situation que nous vivons est atypique… Cependant, on peut penser que deux évolutions majeures peuvent se pérenniser : le télétravail et une forme de souplesse dans l’organisation des horaires face aux variations de l’activité de l’entreprise ou en raison de contraintes personnelles des collaborateurs (garde d’enfants, quarantaine…). Or la souplesse est par définition porteuse de complexité de gestion. Les solutions de GTA auront encore plus leur raison d’être si ces évolutions se confirment.

 

Le respect des contraintes sanitaires conduit actuellement de nombreuses entreprises et administrations à réguler la présence de leurs collaborateurs dans les bureaux. Un logiciel de gestion des temps peut apporter une aide efficace et immédiate pour la bonne planification des présences dans les locaux et pour une utilisation intelligente des espaces de travail libres.

La présence de tout l’effectif à un instant donné dans les locaux de l’entreprise n’est pas partout compatible avec les règles de distanciation sociale. Les surfaces ne sont pas extensibles à l’infini et la seule solution est parfois de limiter le nombre de présents dans les bureaux. Mais comment gérer cette nouvelle contrainte à court terme sans investissement coûteux ?

Bien connaître les présences prévisionnelles sur site

Les modules de self-service proposés par les solutions de gestion des temps peuvent apporter une solution astucieuse à ce besoin. Leur fonction première est assez souvent de gérer les workflows de demandes d’absences. Mais il est également possible de paramétrer d’autres workflows pour, par exemple, enregistrer les demandes de télétravail.

Jonathan Touitou, consultant à l’agence Horoquartz de Montpellier a récemment mis en place ce type de solution pour un de ses clients.

Il explique : « Si on prend en compte les présents théoriques, que l’on enlève ceux qui ont déposé des demandes d’absences dans eTemptation, et ceux qui ont fait des demandes de télétravail pour une journée donnée, on a une idée précise du nombre de personnes qui seront présentes sur le site de façon prévisionnelle. Il devient donc possible de mieux anticiper. En particulier, les managers peuvent très facilement voir dans leurs plannings eTemptation qui sera présent sur site à une date donnée et s’organiser en cas d’afflux trop important pour respecter les règles de distanciation ».

Optimiser l’utilisation des bureaux

Au-delà d’une meilleure anticipation, la solution a été ici paramétrée pour aller plus loin et assurer une gestion dynamique des bureaux. « Dans le cas présent, nous connaissons le bureau ou espace de travail de chaque collaborateur. Il est ainsi possible de savoir à l’avance quels bureaux seront disponibles compte tenu des absences prévisionnelles et demandes de télétravail faites dans eTemptation. Il serait dommage de laisser ces bureaux inoccupés alors même que leur utilisation par d’autres collaborateurs diminuerait la densité de personnel dans d’autres espaces et aiderait à mieux respecter les règles de distanciation ».

Le service Accueil de cette entreprise dispose ainsi tous les matins d’un reporting des bureaux disponibles pour la journée, fourni par eTemptation. Il est ainsi possible d’affecter les espaces de travail intelligemment, tout particulièrement pour les nombreux collaborateurs de passage.

Avec la crise sanitaire liée au Covid-19 : le télétravail devient la norme pour tous les postes qui le permettent ! 

« Il est impératif que tous les salariés qui peuvent télétravailler recourent au télétravail jusqu’à nouvel ordre. » 

Le mot d’ordre du gouvernement français lors du passage au stade 3 de l’épidémie de COVID-19 a bouleversé les habitudes de milliers de salariés français…et déstabilisé bon nombre de dirigeants souvent peu préparés au management de salariés à distance.

 

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Suivre les temps de travail en situation de télétravail

Attention, une situation de télétravail ne vous dispense pas de suivre les temps de vos salariés, bien au contraire ! Le décompte des temps de travail est quoi qu’il en soit obligatoire. Par défaut, le volume horaire d’un salarié en télétravail est le même que s’il venait au bureau, il est donc stipulé dans son contrat de travail. Les salariés ayant des horaires précis (fixes ou variables, individualisés ou différenciés…) doivent donc déclarer les heures de début et de fin de période de travail, de même que les temps de pause. Les salariés soumis au forfait en jours doivent déclarer leurs journées travaillées.

Impacts possibles sur votre système de gestion des temps

La gestion du télétravail à grande échelle peut nécessiter des modifications de votre système de gestion des temps, en particulier si vous avez mis en place des workflows de demande et validation de télétravail, avec contrôle d’un nombre de jours maximum autorisé sur une période. Certaines entreprises revoient actuellement ce mode de fonctionnement dans la mesure où le télétravail devient le mode par défaut pour leurs salariés éligibles. D’autres qui n’avaient pas encore mis en place de télétravail ont à préciser rapidement les modalités d’enregistrement ou de déclaration des temps de travail des salariés concernés. Il peut donc être nécessaire pour cela de déployer de nouvelles fonctions du self-service de gestion des temps pour enregistrer correctement les présences, et de mettre en place ou de revoir certains paramétrages.

Marie Lasseron, Content Manager chez Horoquartz

Sources / Pour aller plus loin :

Horoquartz – 2019 – Relation au travail : l’âge est-il vraiment un différentiateur ?

Maître Aurélie Roche pour Horoquartz – décembre 2019 – Télétravail et gestion des temps de travail : que faut-il savoir ?

DARES – novembre 2019 – Quels sont les salariés concernés par le télétravail ?

Courrier Cadres – 23 mars 2020 – Coronavirus : “ce que nous vivons n’est pas représentatif du télétravail”

Ministère du Travail – 25.03.2020 – Coronavirus : questions/réponses pour les entreprises et les salariés

CFTC – 23 mars 2020 – Télétravail : ce qui est possible et ce qui ne l’est pas

Pour la réussite d’un projet de GTA : quels salariés doivent-être consultés ?

Monter un projet de gestion du temps dans une entreprise implique la mobilisation d’un certain nombre de parties prenantes, qui interviennent notamment dans l’identification des besoins à combler, le choix du type de solution, les spécificités technologiques de l’outil et sa mise en place. Il est préconisé qu’un représentant de chaque direction concernée par le projet de GTA soit mis à contribution, aussi il n’est pas rare de retrouver un représentant de la DSI, de la DRH, de la direction de l’exploitation ou encore un membre de l’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA). Mais qu’en est-il de la mobilisation des salariés et des instances représentatives du personnel ?

Nous avons fait le point avec Christine Roubaud, responsable du pôle d’expertise et IRP chez Horoquartz.

 

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien avec Christine Roubaud, Consultante Experte, déléguée syndicale et secrétaire du CSE chez Horoquartz

Annualisation du temps de travail : Les règles légales

Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats, revient pour Horoquartz sur les règles en vigueur.

Aménagement du temps de travail sur plusieurs semaines

[1] Par principe, la durée de travail est décomptée dans un cadre hebdomadaire et toute heure de travail accomplie au-delà de trente-cinq heures par semaine est une heure supplémentaire. Par accord collectif ou par décision unilatérale de l’employeur, il est possible d’aménager le temps de travail, c’est-à-dire d’organiser le décompte des heures de travail (et donc des heures supplémentaires) sur une période de référence supérieure à la semaine.

Aménagement du temps de travail par accord collectif

[2] Par accord collectif d’établissement, d’entreprise, ou de branche, le temps de travail peut être décompté sur une période de référence pouvant aller jusqu’à un an ou, si un accord de branche l’autorise, trois ans[3]. L’accord pourra ainsi faire varier la durée de travail d’une semaine à l’autre, sur plusieurs semaines, sur tout ou partie de l’année ou une période supérieure à l’année.

Dans ce cadre, le décompte des heures supplémentaires est effectué en fin de période selon les règles fixées par la loi en fonction de la durée de la période de référence retenue :

• Si la période de référence est inférieure à un an: sont des heures supplémentaires les heures effectuées au-delà d’une durée hebdomadaire moyenne de trente-cinq heures calculée sur la période de référence ;
• Si la période de référence est annuelle : le code du travail prévoit que constituent des heures supplémentaires les heures effectuées au-delà de 1.607 heures, les partenaires sociaux pouvant convenir d’une limite annuelle inférieure ;
• Si la période de référence est supérieure à un an : constituent des heures supplémentaires les heures effectuées au-delà d’une durée hebdomadaire moyenne de trente-cinq heures calculée sur la période de référence.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Aménagement du temps de travail au-delà de la semaine par décision unilatérale[4]

A défaut d’accord collectif[5], l’employeur peut mettre en place une répartition du temps de travail sur une période maximum de 9 semaines pour les entreprises employant moins de 50 salariés et sur une période maximum de 4 semaines pour celles employant 50 salariés et plus[6].

L’employeur doit alors établir le programme indicatif de la variation de la durée du travail. Ce programme est soumis pour avis au comité social et économique, s’il existe, avant sa première mise en œuvre et à chaque modification. Un bilan de sa mise en œuvre est également communiqué au comité au moins une fois par an.

Dans ce cadre, les salariés doivent être prévenus des changements de leurs horaires de travail dans un délai de sept jours ouvrés au moins avant la date à laquelle ce changement intervient.

Sont des heures supplémentaires, celles effectuées au-delà de la durée moyenne de 35 heures hebdomadaires calculées sur la période de référence déduction faite des heures déjà décomptées comme des heures supplémentaires. Une limite hebdomadaire peut être également fixée.

Que le temps de travail soit aménagé par accord collectif ou par décision unilatérale,

La mise en place d’un dispositif d’aménagement du temps de travail ne constitue pas une modification du contrat de travail pour les salariés à temps complet[7]. Il est donc possible d’imposer aux salariés cet aménagement[8], même si cela modifie le décompte des heures supplémentaires et a ainsi une incidence sur la rémunération perçue en contrepartie du travail.

En cas d’arrivée ou départ en cours de période de référence, les heures accomplies au-delà de trente-cinq heures hebdomadaires seront obligatoirement des heures supplémentaires et les semaines où la durée de travail est inférieure à trente-cinq heures, le salaire sera maintenu sur la base de trente-cinq heures hebdomadaires.

En conclusion, les dispositifs d’aménagement du temps de travail permettent d’adapter l’organisation du temps de travail aux besoins de l’entreprise. Ils requièrent néanmoins de la rigueur et un certain formalisme pour être mis en place et suivis.

Annualisation du temps de travail

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Il n’a pas été traité ici de la mise en œuvre de dispositifs de réduction du temps de travail ni celle du temps partiel annualisé.

[2] Cf. art. L. 3121-44 et D. 3121-25 et suivants du code du travail

[3] A noter à cet égard que le Conseil de l’Europe considère que le principe d’une période de référence triennale est contraire à la charte sociale de l’Europe. Bien que cette décision n’ait pas d’effet direct dans l’ordre juridique français, elle pourra inspirer les juridictions pour que celles-ci s’assurent que les accords triennaux offrent toute les garanties nécessaires pour protéger la santé des salariés et le droit à une rémunération des heures travaillées.

[4] Cf. art. L. 3121-45, D. 3121-27 et D. 3121-28 du code du travail

[5] La Cour n’impose pas à l’employeur de tenter, au préalable, la négociation : Cass. soc. 16 décembre 2014, n° 13-14.558

[6] Par dérogation, les entreprises fonctionnant en continu peuvent aménager unilatéralement le temps de travail sur des périodes plus longues.

[7] Cf. art. L. 3121-43 du code du travail pour l’aménagement par accord collectif, principe étendu par la Cour de cassation (Cass. soc. 11 mai 2016 n° 15-10.025) aux aménagements par voie de décision unilatérale

[8] Cela n’est pas applicable aux dispositions de conventions de forfait en heures ou en jours, dans la mesure où la loi exige l’accord du salarié et une convention individuelle de forfait établie par écrit (cf. art. L. 3121-45)

Télétravail quels sont les droits et les devoirs des salariés et des employeurs ?

Le télétravail[1] désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur, est effectué, régulièrement ou non, par un salarié hors de ces locaux, de façon volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication[2].

Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats, revient pour Horoquartz sur les règles en vigueur.

Comment gérer les temps d’un salarié en télétravail ?

S’agissant du temps de travail du salarié en télétravail, l’accord collectif ou la charte détermine en premier lieu les plages horaires pendant lesquelles le salarié peut être habituellement contacté : le fait de ne pas être joignable en dehors de ces plages horaires n’est pas fautif[6]. Cette exigence s’impose même lorsque le salarié concerné est soumis à une convention de forfait en jours.

En second lieu, l’accord collectif ou la charte fixe également les modalités de contrôle du temps de travail adaptées (ex : système autodéclaratif, logiciel de pointage sur l’ordinateur…). Elles doivent permettre de s’assurer du respect de la réglementation du temps de travail (durées maximales quotidienne et hebdomadaire de travail, temps de repos obligatoires…).

Si le salarié est soumis à un décompte horaire du travail, il pourra être utile de rappeler que les heures supplémentaires éventuelles ne peuvent être effectuées qu’à la demande de l’employeur. A cet égard, la charge de travail confiée au salarié devra donc être compatible avec la durée contractuelle du temps de travail de salarié concerné.

Rappelons qu’il appartient à l’employeur de veiller au respect de la réglementation sur le temps de travail, notamment en s’assurant de la fiabilité du système de décompte des heures supplémentaires, même si le salarié gère librement ses horaires de travail[7].

Si le salarié en télétravail est soumis à une convention de forfait en jours, ce contrôle du temps du travail devra permettre de suivre les jours travaillés, les jours non travaillés et le respect des temps de repos.

Enfin, et bien que le code du travail se contente d’énoncer que la régulation de la charge de travail peut être prévue par l’accord collectif ou la charte, il s’agit à notre sens d’une exigence impérative, tout particulièrement si le salarié en télétravail est soumis à une convention de forfait en jours.

La charge de travail, les normes de production et les critères de résultats exigés du télétravailleur doivent être équivalents à ceux des salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’employeur. La charge de travail et les délais d’exécution doivent permettre au télétravailleur de respecter la législation relative à la durée du travail et tout spécialement les durées maximales du travail et les temps de repos[8].

Dans cette perspective, le code du travail prévoit qu’au moins un entretien annuel doit être organisé avec le salarié en télétravail afin de discuter de ses conditions d’activité et de sa charge de travail[9]. En pratique, des échanges réguliers devront être organisés entre le télétravailleur et son supérieur hiérarchique pour maintenir le lien du télétravailleur avec sa communauté de travail et s’assurer que sa charge de travail est compatible avec le respect des règles relatives à l’amplitude du temps de travail et aux temps de repos obligatoires.

En conclusion, si le télétravail offre une certaine souplesse au salarié, il exige une organisation rigoureuse afin d’assurer des conditions de travail équivalentes à celles dont le télétravailleur bénéficierait s’il travaillait dans les locaux de l’entreprise.

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Le présent billet n’a pas vocation à présenter l’intégralité des règles relatives au télétravail mais de focaliser sur les règles en lien avec le temps de travail.

[2] Cf. art. L. 1222-9 du code du travail

[3] L’accord des parties peut être formalisé dès l’embauche via le contrat de travail ou au cours de l’exécution du contrat de travail via un avenant.

[4] Cass. soc. 7 avril 2010, n° 08-44.865 : le refus d’accepter un poste de télétravailleur n’est pas fautif. Il ne peut donc pas justifier une sanction à l’encontre du salarié.

[5] En l’absence d’un accord sur le télétravail, le refus réitéré du salarié de travailler au siège de l’entreprise est constitutif d’une insubordination et peut justifier son licenciement une faute grave (Cass. soc. 18 décembre 2013, n° 12-20.228)

[6] Cass. soc. 17 février 2004, n° 01-45.889

[7] Arrêté du 30 mai 2006 portant extension de l’accord national interprofessionnel relatif au télétravail

[8] Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005, art. 9

[9] Cf. art. L. 1222-10 du code du travail

La GTA et la paie se traitent encore aujourd’hui très majoritairement au niveau local, alors que l’expérience montre que la gestion des temps peut très bien s’internationaliser

Selon un étude de Markess by exaegis, on observe que 67% des répondants considèrent que l’internationalisation des entreprises a un rôle majeur dans le développement du marché des solutions RH.

La globalisation et son impact sur le SIRH semblent bien compris

Quand ensuite on demande aux sondés quel est leur avis sur le niveau de gestion de telle ou telle fonctionnalité, entre Global, Local et Glocal, on voit que les appréciations varient fortement suivant le domaine traité.

Ainsi, quand 48% des répondants indiquent que la gestion des talents se fait au niveau Global, ce taux tombe à 13% pour la paie et à 13% pour la gestion des temps et des activités, en raison des spécificités, légales notamment, propres à chaque pays.

Interview de Thierry Bobineau, Directeur Marketing d’Horoquartz

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Une approche Core Model

« Dans ces approches internationales de la GTA, certains de nos clients nous demandent une approche ‘Core Model’ applicable à tous les pays avec une prise en compte, de façon additionnelle au Core Model, des spécificités locales. »

Des freins culturels

« Il y a quand même un certain nombre de facteurs qui freinent l’internationalisation des projets. Le premier est la préférence naturelle accordée à l’acteur local. On peut difficilement reprocher à un DRH allemand ou brésilien de privilégier a priori un éditeur national. Ensuite, il y a une conviction bien ancrée que seul un acteur local peut comprendre et traiter correctement les spécificités réglementaires dans son pays. Mais au final, nous observons que les projets internationaux que nous avons menés fonctionnent bien, sont capables de s’adapter finement au contexte local et sont bien acceptés dans les différents pays où la solution est déployée. Certains de nos clients ont d’ailleurs communiqué à ce sujet. »

Travail de nuit : un recours exceptionnel

 

Parce qu’il perturbe le rythme biologique, le recours au travail de nuit doit, par principe, être exceptionnel[1], c’est-à-dire lié à l’impossibilité d’assurer autrement la continuité de l’activité[2], et donne lieu à une surveillance médicale renforcée[3].

Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats de Paris, fait le point pour Horoquartz sur la législation en vigueur.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Y a-t-il des règles spécifiques en matière de durée maximale du travail ?

Dans le cadre de leur travail de nuit, ces travailleurs sont soumis à des règles spécifiques en matière de durées maximales du travail :

La durée maximale quotidienne de travail ne peut en principe excéder 8 heures, que cette durée de travail soit prise en tout ou partie sur la plage horaire de nuit.

Trois dérogations sont possibles : si un accord collectif le prévoit, sur autorisation de l’inspecteur du travail en cas de circonstances exceptionnelles et imprévisibles[11], et en cas de recours à des équipes de suppléance. La durée quotidienne peut atteindre jusqu’à 12 heures mais ce dépassement doit être impérativement compensé par un temps de repos d’une durée au moins équivalente au dépassement de la durée maximale et pris dans les plus brefs délais à l’issue de la période travaillée.

La durée hebdomadaire de travail du travailleur de nuit, calculée sur une période de douze semaines consécutives, ne peut dépasser 40 heures. Par accord collectif, il est possible de porter ce maximum à 44 heures sur douze semaines consécutives. Enfin, bien que le code du travail prévoie également une dérogation encadrée par décret, aucun texte n’est paru à ce jour.

Il en résulte que le travail de nuit constitue un aménagement du temps de travail auquel il ne peut pas être recouru sans respecter un formalisme important : il ne peut pas être mis en place sans accord collectif ou à défaut l’autorisation de l’inspection du travail, ni appliqué aux salariés sans leur accord. Il requiert en outre l’attribution de contreparties spécifiques et une surveillance médicale accrue.

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Le travail de nuit est encadré par les articles L. 3122-1 à L. 3122-24 et R. 3122-1 à R. 3122-15 du code du travail.

[2] Cass. crim. 16 octobre 2018 n° 17-83.703

[3] Sur le rôle spécifique du médecin du travail lors de la mise en place du travail de nuit et dans le cadre du suivi de l’état de santé des travailleurs de nuit : voir les articles R. 3122-11 et suivants du code du travail

[4] Cf. art. R. 3122-9 du code du travail. A noter que L’avis des délégués syndicaux et celui du comité social et économique sont joints à la demande d’autorisation. En l’absence de délégué syndical et de comité social et économique, la demande est accompagnée d’un document attestant une information préalable des salariés.

[5] Cass. soc., 24 mars 2010, n° 08-43.324

[6] Cass. soc., 2 avr. 2008, n° 06-45.736

[7] Cass. soc., 7 déc. 2010, n° 09-67.652

[8] Cass. soc., 18 mai 2010, n° 08-44.235

[9] Cass. soc. 14 novembre 2018 n° 17-11.757

[10] Cf. art. L. 3122-2 du code du travail

[11] Cf. art. R. 3122-1 et suivants du code du travail

Sous certaines conditions, la durée du travail peut être forfaitisée en heures ou en jours. Découvrez comment la mettre en place.

La validité des conventions de forfait annuel en jour est soumise à des conditions de fond et de forme dont le non-respect est sévèrement sanctionné. Maître Aurélie Roche, Avocate au cabinet brl, fait le point pour Horoquartz sur les arrêts rendus en la matière et fournit des exemples concrets de bonnes et mauvaises pratiques.[1]

Le temps de travail est en principe décompté en heures, à raison de trente-cinq heures hebdomadaires de travail effectif. Les conventions de forfait annuel en jours constituent un aménagement du temps de travail dérogatoire : à ce titre, leur validité est soumise à des conditions de fond et de forme dont le non-respect est sévèrement sanctionné par l’annulation de la convention visée et le décompte du temps de travail en heures avec paiement des éventuelles heures supplémentaires ainsi révélées.

Nous faisons le point ci-après sur les arrêts rendus en la matière et fournissant des exemples concrets de bonnes et mauvaises pratiques.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Garantir une amplitude et une charge de travail raisonnables : que dit la jurisprudence ?

Récemment, la jurisprudence a mis l’accent sur la nécessité de prévoir des dispositions permettant à l’employeur de remédier en temps utile à une charge de travail éventuellement incompatible avec une durée raisonnable, et ce, afin de garantir que l’amplitude et la charge de travail restent raisonnables et assurent une bonne répartition, dans le temps, du travail du salarié.

Cela signifie qu’il doit être prévu et mis en place un système alertant l’employeur, dans les plus brefs délais, lorsqu’un salarié ne parvient pas à respecter une durée de travail raisonnable ou les temps de repos journaliers (onze heures) et hebdomadaires (trente-cinq heures)[7]. Cela nécessite un suivi effectif et régulier des états récapitulatifs de temps travaillé.

Tel n’est pas le cas des dispositions prévoyant un décompte du nombre de jours ou demi-journées de travail et de repos établi à la fin de l’année et un suivi du temps de travail effectué sur une base annuelle, même si, autant que faire se peut, la direction devait chercher à faire un point chaque trimestre[8]. Il en est de même d’une seule revue annuelle des décomptes mensuels renseignés par le salarié[9].

Soulignons qu’il ne suffit pas que les stipulations de l’accord collectif soient conformes aux exigences jurisprudentielles : l’employeur doit les respecter strictement. A défaut, la convention individuelle de forfait en jours est nulle[10].

Si les stipulations conventionnelles sont insuffisantes, la loi permet à l’employeur de pallier ces lacunes en adoptant des mesures de contrôle de la charge de travail et de l’amplitude du temps de travail. L’établissement d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées, la nature des jours non travaillés et donnant l’opportunité au salarié de signaler une charge ou des durées de travail qu’il jugerait excessives, la revue régulière de ce document de contrôle (au moins une fois par mois) ainsi que l’organisation d’au moins un entretien annuel protégeront l’employeur contre une annulation de la convention de forfait.

En dernier lieu, s’agissant des dispositions contractuelles indispensables, l’accord collectif doit en principe en encadrer le contenu. Le code du travail se contente d’exiger a minima la mention du nombre de jours compris dans le forfait. Il sera opportun de se référer à l’autonomie du salarié concerné et de rappeler les moyens mis à en place pour suivre son activité et lui permettre de saisir sa hiérarchie d’une éventuelle difficulté.

En conclusion, s’il est indispensable de s’appuyer sur un accord collectif et un accord individuel pour mettre en place une convention de forfait, l’employeur doit adopter des mesures de contrôle rigoureuses s’il entend pouvoir défendre en cas de contentieux cette dérogation au décompte du temps de travail en heures.

Maître Aurélie Roche, Avocate Senior chez brl Avocats, pour Horoquartz

[1] Ce billet complète le billet publié en janvier 2018 et présentant les conditions de fond et de forme devant être respectées pour assurer la validité des conventions de forfait appliquées.

[2] L’accord peut être conclu au niveau de l’entreprise, de l’établissement ou de la branche.

[3] Cf. Cass. soc. 9 mai 2018 n° 16-26.910

[4] La soumission à une obligation de présence sur des plages horaires définies est incompatible avec la mise en œuvre d’une convention de forfait en jours (Cass. soc. 15 déc. 2016 n°15-17.568 et 27 mars 2019 n° 17-31.715).

[5] A noter que la convention de forfait en jours est valable même si le salarié dépasse le nombre de jours prévu (Cass. soc. 24 octobre 2018 n° 17-12.535).

[6] Cf. Cass. soc. 27 mars 2019 n° 16-23.800

[7] Cf. Cass. soc. 13 juin 2018 n° 17-14.589 : il ne suffit pas de prévoir « qu’il est nécessaire de mettre en place un mode de contrôle du temps de travail adapté à la situation ».

[8] Cf. Cass. soc. 5 octobre 2017 n° 16-23.106 et 8 novembre 2017 n° 15-22.758

[9] Cf. Cass. soc. 19 juin 2019 n° 18-11.391 : dans cette affaire, le salarié avait été amené à travailler régulièrement 6 jours par semaine et contraint, par sa charge de travail, de travailler au-delà des 10,5 heures journalières auxquelles son temps de travail aurait dû être limité.

[10] Cass. soc. 19 décembre 2018 n° 17-18.725

Amplitude journalière de travail et temps de repos quotidien sont comme les côtés pile et face d’une pièce : la durée maximale de l’amplitude d’une journée de travail est déterminée compte tenu de la durée minimale de repos quotidien. Maître Roche, Avocate au sein du Cabinet BRL Avocats, revient pour Horoquartz sur les règles à connaître.

Comment se calcule la journée de travail d’un salarié entre temps de travail effectif et temps de pause ?

 

Découvrez ci-dessous la manière dont se calculent l’amplitude journalière de travail et les temps de repos.

Amplitude journalière de travail : comment la calcule-t-on ?

Le Code du travail ne définit pas l’amplitude journalière de travail. C’est à la Cour de cassation qu’il est revenu de préciser qu’il s’agit du « temps séparant la prise de poste de sa fin » (Cass. soc. 23 sept. 2009, n° 07-44226). C’est la période s’écoulant entre le moment où le salarié commence sa journée de travail et le moment où il la termine : elle est déterminée par l’addition des temps de travail effectif et des temps de pause, sur une journée civile, soit de 0 à 24 heures. 

Dans la mesure où le temps de trajet domicile – travail n’est un pas temps de travail, il s’impute sur le temps de repos et n’est pas décompté dans l’amplitude de la journée de travail. Un salarié travaillant 7 heures par jour et bénéficiant d’une pause déjeuner d’une heure a une amplitude de travail de 8 heures.

Comment calculer l’amplitude et temps de repos ?

La durée minimale du repos quotidien entre deux journées de travail étant de 11 heures consécutives, hors dérogations légales[1], l’amplitude ne peut dépasser en principe 13 heures. Lorsque, conformément à la loi, la durée du repos quotidien se trouve réduite à 9 heures[2], l’amplitude maximale peut atteindre 15 heures.

Amplitude journalière : existe-t-il des exceptions ?

Il existe quelques exceptions en matière de calcul de l’amplitude journalière. Le Code du travail ou encore les accords collectifs peuvent autoriser à réduire le temps de repos.

Application du Code du travail

Le Code du travail autorise à réduire le temps de repos, en informant l’inspecteur du travail, en cas de travaux urgents[3] dont l’exécution immédiate est nécessaire pour :

• Organiser des mesures de sauvetage ;
• Prévenir des accidents imminents ;
• Réparer des accidents survenus au matériel, aux installations ou aux bâtiments.

Mise en avant de l’accord collectif de banche

Par accord collectif de branche, d’entreprise ou d’établissement, il est possible de déroger à la durée minimale du repos quotidien dans le cadre des activités suivantes[4] :

• Activités caractérisées par l’éloignement entre le domicile et le lieu de travail du salarié ou par l’éloignement entre différents lieux de travail du salarié ;
• Activités de garde, de surveillance et de permanence caractérisées par la nécessité d’assurer la protection des biens et des personnes ;
• Activités caractérisées par la nécessité d’assurer la continuité du service ou de la production, notamment pour les entités pratiquant le mode de travail par équipes successives, chaque fois que le salarié change d’équipe ou de poste et ne peut bénéficier, entre la fin d’une équipe et le début de la suivante, d’une période de repos quotidien de onze heures consécutives ;
• Activités de manutention ou d’exploitation qui concourent à l’exécution des prestations de transport ;
• Activités qui s’exercent par période de travail fractionnées dans la journée.

Absence d’accord

En l’absence d’accord, la durée de repos peut être réduite à 9 heures en cas de surcroît exceptionnel d’activité[5] après consultation du comité social et économique (CSE) et demande motivée à l’inspection du travail accompagnée des justifications utiles et de l’avis du CSE.

L’inspecteur du travail fait connaître sa décision dans un délai de quinze jours à compter de la date de réception de la demande à l’employeur et aux représentants du personnel.

Réduire le temps de repos : un cas d’urgence

En cas d’urgence, l’employeur peut décider, sous sa propre responsabilité, de réduire le temps de repos dans les trois hypothèses suivantes :

• Travaux devant être exécutés dans un délai déterminé en raison de leur nature, des charges imposées à l’entreprise ou des engagements contractés par celle-ci ;
• Travaux saisonniers ;
• Travaux impliquant une activité accrue pendant certains jours de la semaine, du mois ou de l’année.

S’il n’a pas encore adressé de demande de dépassement, l’employeur présente immédiatement à l’inspecteur du travail une demande de régularisation accompagnée des justifications et de l’avis du CSE et expliquant les causes ayant nécessité une dérogation au repos sans autorisation préalable.

S’il se trouve dans l’attente d’une réponse à une demande de dépassement, il informe immédiatement l’inspecteur du travail de l’obligation où il s’est trouvé d’anticiper la décision attendue et en donne les raisons. L’inspecteur du travail fait connaître sa décision dans un délai de quinze jours à compter de la date de réception de la demande à l’employeur et aux représentants du personnel.

En cas de contentieux, la preuve du respect des seuils et plafonds prévus par la loi incombe à l’employeur. Le non-respect de la durée minimale de repos, et donc le dépassement de l’amplitude maximale de travail, est puni de l’amende prévue pour les contraventions de la 4e classe (750 €). Les contraventions donnent lieu à autant d’amendes qu’il y a de salariés indûment employés [6]. En outre, ce manquement cause nécessairement un préjudice au salarié, dont le juge doit fixer la réparation [7] et le licenciement d’un salarié refusant de se soumettre à de nouveaux horaires de travail imposant une amplitude supérieure à 13 heures est abusif [8].

Notons que ces principes ne s’appliquent pas au travail de nuit, lequel obéit à des règles spécifiques. S’agissant des travailleurs à temps partiel, la loi restreinte l’amplitude de leur journée de travail en limitant le nombre et la durée des coupures au cours de la journée de travail. À défaut d’accord collectif, l’horaire de travail du salarié à temps partiel ne peut comporter ni plus d’une interruption d’activité ni une interruption supérieure à 2 heures [9]. Si un accord collectif permet plus d’une interruption d’activité ou une interruption supérieure à deux heures, l’accord doit définir les amplitudes horaires pendant lesquelles les salariés peuvent exercer leur activité et prévoir des contreparties spécifiques.

Amplitude horaire : trois articles pour aller plus loin :

• Quelles tendances pour le travail en horaires atypiques ? La vision de la DARES
• L’actualité juridique sur les temps de travail et la jurisprudence récente : Synthèse
• Le temps de pause

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Cf. art. L. 3131-1 du code du travail

[2] Il est interdit de donner un repos quotidien d’une durée inférieure à 9 heures.

[3] Cf. art. D. 3131-1 du code du travail

[4] Cf. art. L. 3131-2 et D. 3131-4 du code du travail

[5] Cf. art. L. 3131-3 et D. 3121-5 à D. 3121-7 du code du travail

[6] Cf. art. R. 3135-1 du code du travail

[7] Cass. soc. 17 février 2016 n° 13-28791

[8] Cass. soc. 18 déc. 2001, n° 99-43351

[9] Cf. art. L 3123-30 du code du travail

Sont-elles obligatoires ? Sont-elles rémunérées ? Quelle est leur durée ? 

Maître Aurélie Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats de Paris, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de temps de pause.

Le code du travail ne définit pas le temps de pause. A la suite de la définition du temps de travail effectif figurant à l’article L. 3121-1, il est simplement indiqué que « le temps nécessaire à la restauration ainsi que les temps consacrés aux pauses sont considérés comme du temps de travail effectif lorsque les critères définis à l’article L. 3121-1 sont réunis »[1].

La pause est un arrêt de travail de courte durée qui s’intercale entre deux périodes de travail effectif. Le temps de restauration, bien que distingué des temps de pause dans l’article précité, fait partie des temps de pause.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Les conditions d’assimilation du temps de pause à un temps de travail effectif

Lorsque les salariés restent en permanence à la disposition de l’employeur et ne peuvent vaquer librement à leurs occupations personnelles pendant leur pause[9], les temps de pause seront considérés comme du temps de travail effectif, payés et décomptés comme tel.

Tel est le cas, par exemple :

• de salariés travaillant en équipes successives selon un cycle continu qui, en raison de la spécificité de leurs fonctions, ne peuvent pas s’éloigner de leur poste de travail même pendant la pause du repas[10] ;
• d’un éducateur dans un centre d’hébergement pour adultes handicapés tenu de prendre ses repas sur place pour répondre aux sollicitations des pensionnaires[11] ;
• de salariés d’un établissement classé « Seveso 2 », tenus de rester dans un local vitré d’où ils peuvent surveiller leurs machines pour intervenir en cas d’alerte[12];
• ou encore d’un salarié travaillant seul de nuit dans une station-service et devant, pendant ses pauses, rester à la disposition des clients, même si leur passage est improbable[13].

Toutefois le temps de pause n’est pas incompatible avec des interventions éventuelles et exceptionnelles, nécessitées notamment par des motifs de sécurité[14], dès lors qu’en temps normal les salariés sont libres de vaquer à leurs occupations personnelles.

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Cf. article L. 3121-2 du code du travail

[2] Cass. soc. 13 mars 2001, n° 99-45.254

[3] Cf. article L. 3121-16 et L. 3121-17 du code du travail

[4] Cass. soc. 9 mars 1999 n° 96-44.080

[5] Cass. soc. 20 juin 2013, n° 12-10.127

[6] Cass. soc. 13 octobre 2016 n° 14-25.411

[7] Cass. soc. 5 avril 2006 n° 05-43.061

[8] Cass. soc. 3 novembre 2005 n° 04-10935

[9] Cass. soc. 25 mars 1998 n° 95-44.735

[10] Cass. soc. 25 mars 1998 n° 95-44.735

[11] Cass. soc. 14 novembre 2000 n° 97-45.001

[12] Cass. soc. 12 octobre 2004, n° 03-44.084

[13] Cass. soc. 13 janvier 2010, n° 08-42.716

[14] Cass. soc. 10 mars 1998, n° 95-43.003

Une démarche volontaire et non obligatoire, mais encadrée

 

Depuis 2014, les salariés peuvent donner une partie de leurs congés à un collègue dont l’enfant est gravement malade. Depuis le 15 février 2018, ils le peuvent aussi lorsqu’ils viennent en aide à une personne handicapée ou en perte d’autonomie.

Maître Aurélie Roche, Avocate au sein du Cabinet brl Avocats, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de dons de congés.

C’est la loi n° 2014-459 du 9 mai 2014 qui a donné un cadre légal au don de jours de congés ou de repos au profit d’un salarié, parent d’un enfant gravement malade et nécessitant une présence soutenue[1]. Ce mécanisme a été étendu depuis, au bénéfice des proches aidants de personnes en perte d’autonomie ou présentant un handicap[2].

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Quelle est la procédure à suivre ?

Les jours de repos pouvant être cédés sont les suivants :

• la 5ème semaine de congés payés ;
• de jours de RTT ;
• de jours de récupération.

Ces jours doivent être acquis au salarié volontaire ; il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation. En revanche, il peut s’agir de jours affectés sur un compte épargne temps.

Le don prend la forme d’une renonciation anonyme et sans contrepartie pour le volontaire. Chaque jour donné correspond nécessairement à un jour de travail supplémentaire pour le salarié donateur sans pouvoir donner lieu à une rémunération supplémentaire.

La société peut décider, sans que cela ne soit obligatoire, d’abonder les jours de repos donnés.

• La procédure de don : tout salarié a la possibilité de faire un don par écrit, sous-forme de journée complète, en précisant la catégorie des jours donnés, leur nombre et la période de référence à laquelle ils se rattachent. Cette demande est faite par tout moyen (courrier remis en main propre, courriel…).
• Le don de jour de repos ne peut intervenir qu’en accord avec l’employeur. La direction peut se réserver le droit de refuser tout ou partie du don si elle estime que cela pourrait avoir des conséquences néfastes sur la santé du salarié volontaire. Le cas échéant, il convient de prévoir les modalités d’information du salarié volontaire sur l’acceptation ou refus de sa proposition.
• Maintien de salaire pour le bénéficiaire : le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Il a droit au maintien de sa rémunération pendant son absence.

La loi ne prévoit aucune durée minimale ou maximale pour cette absence. Elle ne précise pas non plus les modalités de prise (en continu, ou fractionnée, délai de prévenance).

Cette période d’absence est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits liés à l’ancienneté. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu’il avait acquis avant son absence.

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Cf. articles L. 1225-65-1 et L. 1225-65-2 du code du travail

[2] Cf. article L. 3142-25-1 du code du travail

[3] L’article L. 3142-16 du code du travail fixe la liste des personnes concernées : le conjoint du salarié ; son concubin ; son partenaire lié par un PACS ; un ascendant ; un descendant ; un enfant dont il assume la charge ; un collatéral jusqu’au quatrième degré ; un ascendant, un descendant ou un collatéral jusqu’au quatrième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un PACS ; une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.

[4] La demande de congé de proche aidant est accompagnée des pièces suivantes :

1° Une déclaration sur l’honneur du lien familial du demandeur avec la personne aidée ou de l’aide apportée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables ;

2° Une déclaration sur l’honneur du demandeur précisant qu’il n’a pas eu précédemment recours, au long de sa carrière, à un congé de proche aidant ou bien la durée pendant laquelle il a bénéficié de ce congé ;

3° Lorsque la personne aidée est un enfant handicapé à la charge du demandeur, au sens de l’article L. 512-1 du code de la sécurité sociale, ou un adulte handicapé, une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80 % ;

4° Lorsque la personne aidée souffre d’une perte d’autonomie, une copie de la décision d’attribution de l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II et III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du code de l’action sociale et des familles.

La gestion des temps exige une solide préparation en amont et un réel accompagnement en aval.

9 salariés français sur 10 estiment que la gestion des temps de travail participe au bon climat social de l’entreprise (étude Opinionway/Horoquartz, 2017). 2ème application la plus utilisée dans l’entreprise après la messagerie, la gestion des temps exige une solide préparation en amont et un réel accompagnement en aval. Quelques règles d’or doivent être respectées.

Règle n°2 : anticiper les résistances au changement

Cartographier l’ensemble des acteurs-utilisateurs permet d’identifier les freins potentiels. Des changements de pratiques ou de modalités de gestion peuvent être vus comme des remises en cause, alors qu’il s’agit de se mettre en conformité ou d’implémenter des processus efficaces. Souvent, les entreprises déploient leur solution de gestion des temps par phase, en commençant par une population test de key users correspondant aux différentes typologies d’utilisateurs. Cette première étape permet de repérer les éventuelles sources de problèmes.

Règle n°3 : communiquer avant, pendant, après

Gérer les temps, c’est avant tout gérer des gens. La mise en œuvre d’une solution de gestion des temps nécessite de communiquer auprès de toutes les parties prenantes et d’être transparent sur les objectifs.

Johanna Védrine, Responsable RH des supermarchés Leclerc de Blagnac et St Orens (1000 salariés) témoigne : « nous étions dès le départ conscients d’un besoin d’accompagnement, proche du terrain. Il est clair que ce genre de solution nécessite un effort de pédagogie. Pour le lancement de l’application, nous avons mobilisé nos directeurs de département. Ils ont organisé des réunions d’information par groupes de 15 à 20 personnes afin de leur présenter l’outil et les objectifs. »

Une fois la solution déployée, permettez à vos collaborateurs de vous faire remonter l’information et leurs questions. Savoir qu’ils ne sont pas seuls dans leur utilisation de l’outil ne pourra que les rassurer.

Règle n°4 : ne pas négliger la formation

Dernière étape, la formation ! Pour les administrateurs il est recommandé de former une personne/une équipe à la gestion quotidienne de l’outil de gestion des temps. Les administrateurs pourront servir de « hotline interne » auprès des utilisateurs. Ces derniers doivent bien évidemment être accompagnés dans leur prise en main de la solution. Chez Mersen, expert mondial des spécialités électriques, 1500 collaborateurs en France, la formation s’est faite par étapes. « Nous avons apporté un soin particulier à former nos experts RH et en cela, la construction de la solution Horoquartz a permis d’homogénéiser les règles et les pratiques » explique William Cruzille, Responsable SIRH et Paie. « Il a fallu également impliquer les managers. »

Règle bonus : se faire accompagner

Convaincre et fédérer les équipes autour d’un projet de gestion des temps n’est pas toujours une mince affaire.

De nombreux organismes ou cabinets spécialisés en AMOA proposent aujourd’hui d’aider les entreprises dans leur phase d’accompagnement au changement.

Marie Lasseron – Content Manager chez Horoquartz

La localisation et le nombre de badgeuses sont à définir avec précaution

Implantation des badgeuses

 

Les temps d’attente ou de déplacement peuvent être requalifiés en heures à payer

Maître Aurélie Roche, avocate au sein du cabinet BRL, revient pour Horoquartz sur le cadre juridique et les modalités pratiques d’implantation de badgeuses dans une entreprise. L’information des salariés est essentielle et encadrée. Mais il faut également soigneusement définir la localisation et le nombre de badgeuses pour éviter la requalification en heures à payer de certains temps de déplacement ou d’attente.

L’information préalable à l’utilisation d’une badgeuse

Il est possible, pour décompter et contrôler le temps de travail des salariés[1], de recourir à un système de badgeage (qui peut également être utilisé en respectant certaines dispositions pour contrôler les accès).

Rappelons à titre préliminaire le contexte réglementaire applicable à un tel système de traitement de données à caractère personnel[2] : depuis le 25 mai 2018, les entreprises sont, en France, tenues de respecter les dispositions du Règlement européen n° 2016/679 du 27 avr. 2016 dit « RGPD » et la loi n° 2018-493 du 20 juin 2018 relative à la protection des données personnelles.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Prise en compte des pointages, traçabilité et réversibilité

Pour le paramétrage de la badgeuse : par exemple, il convient de ne pas prévoir un écrêtement automatique des heures badgées après les horaires collectifs applicables, dans la mesure où cela reviendrait à faire disparaître de potentielles heures de travail, sauf à pouvoir garantir la traçabilité et la réversibilité du traitement quand ces heures étaient de réelles heures de travail (par exemple une demande de la hiérarchie). A cet égard, il peut s’avérer utile de mettre en place une alerte en cas de dépassement significatif des horaires permettant de faire le point sur la situation.

De la même façon, les horaires pendant lesquels il est possible de badger peuvent être un point de vigilance : les salariés peuvent, pour des convenances personnelles, arriver plus tôt sur leur lieu de travail, sans pour autant s’installer immédiatement à leur poste de travail. Dans une telle situation, ceux qui sont soumis à des horaires collectifs de travail ne doivent pas pouvoir badger avant leur prise de poste effective. Le paramétrage du système de badgeage peut permettre de s’assurer du respect des horaires applicables. Dans tous les cas, si un recadrage automatique du pointage sur l’horaire collectif est effectué, le pointage d’origine (le pointage réel) doit être conservé.

Enfin, il est opportun de rappeler que l’entreprise utilisatrice est responsable des conditions de travail des salariés intérimaires mis à leur disposition. Le suivi de leur temps de travail effectif fait partie des obligations de l’entreprise utilisatrice[10] afin qu’elle puisse répercuter à l’entreprise intérimaire, employeur, les éventuelles heures supplémentaires réalisées et devant être rémunérées.

En conclusion, le système de badgeage est un dispositif utile pour un suivi efficient du temps de travail. Sa mise en place requiert, au préalable, une réflexion pour l’inclure dans l’organisation du travail et une information formelle et complète des salariés et de leurs représentants.

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Il n’est ici envisagé la badgeuse qu’en tant qu’outil de contrôle du temps de travail en heure. A noter qu’il est aussi possible de l’utiliser pour le suivi de l’organisation du temps de travail des salariés en forfait jours.

[2] Il permet en effet de collecter des données rattachées à chacun des salariés et qui font l’objet d’un traitement (enregistrement, conservation, utilisation…).

[3] La Cnil opère un contrôle de conformité a posteriori des traitements réalisés par l’entreprise, à la loi et au droit européen. Elle dispose d’un pouvoir d’enquête et de sanction en cas d’infraction.

[4] Cf. article L. 1222-4 du code du travail

[5] Les données utilisées pour le suivi du temps de travail, y compris les données relatives aux motifs des absences, sont conservées pendant un maximum de 5 ans (Délibération Cnil 2015-165 du 4-6-2015, art. 5 : JO 17 ; Fiche pratique Cnil 20-11-2015. Compte tenu de la prescription triennale applicable aux rappels de salaire, il est possible de limiter la conservation des données à 3 ans.

[6] Cf. Cass. soc. 6-4-2004 n° 01-35.227

[7] L’avis des représentants du personnel ou des salariés à cet égard ne peut pas être imposé à l’employeur, même par le biais d’une décision de justice (Cass. soc. 13 juillet 2004 n° 02-15.142).

[8] Cf. Cass. soc. 13 juillet 2004 précité ; Cass. soc. 13 janvier 2009 n° 07-40.638 ; Cass. soc. 4 novembre 2009 n° 07-44.690

[9] Un temps d’attente de l’ordre de quelques minutes sera toléré.

[10] Cf. article L. 1251-21 du code du travail : « Pendant la durée de la mission, l’entreprise utilisatrice est responsable des conditions d’exécution du travail, telles qu’elles sont déterminées par les dispositions légales et conventionnelles applicables au lieu de travail.

Pour l’application de ces dispositions, les conditions d’exécution du travail comprennent limitativement ce qui a trait :

1° A la durée du travail (…) »

Si l’approche séduit par la rationalisation des processus et la centralisation des données, elle se heurte aussi à des difficultés pratiques

Core Model GTA : 5 questions à Patrick Hautefort, Directeur du Suivi Client chez Horoquartz.

Patrick, en quoi consiste une approche Core Model appliquée au domaine de la GTA ?

 

« En termes de gestion, les processus spécifiques et les modalités locales de groupes multisites comme par exemple la gestion d’un grand nombre de primes différentes, la mise en place d’accords portant sur les heures de travail, les modalités d’annualisation, ou le calcul des heures supplémentaires, multiplient les systèmes d’information et les coûts de gestion administrative.

Ces accords multiples conduisent à des problèmes de conformité, la DRH centrale ayant des difficultés à avoir une vue globale sur les sites. Pour améliorer ces situations, nos clients privilégient des approches Core Model pour centraliser les données, harmoniser les processus, et garantir la pérennité du système d’information de GTA.»

 

En quoi consiste un Core Model appliqué à la GTA ?

« Le premier fondement est d’avoir une base de données unique et centralisée pour tous les sites. Le deuxième est de constituer un paramétrage de l’application en essayant de normaliser le plus possible ce qui peut l’être. Ce qui revient à mettre dans un ‘socle commun’ toutes les modalités de gestion partagées par les différents sites et de traiter séparément ce qui restera spécifique à chaque entité. »

Quels sont les principaux éléments de retour sur investissement de cette approche ?

« Réaliser un Core Model a un coût, mais il y a aussi des gains importants liés à l’application de GTA par elle-même. Lors de l’implémentation, cette approche évite de réinventer la roue pour chaque site. D’autre part, en cas d’évolution d’un réglementaire, il est plus simple de mettre à jour un traitement unique que de dupliquer la modification sur tous les sites.  0n observe aussi des gains sur les pratiques. Les utilisateurs sont formés à une solution unique, les processus sont normalisés. Enfin, il y les gains liés aux données centralisées facilitant les reportings. »

Mais pour certaines entreprises, cette approche Core Model doit être un véritable « big bang ». Comment procédez-vous et quelles sont les bonnes pratiques ?

« La mise en place d’une solution de GTA est souvent le déclencheur de ce type d’approche. Mais ce n’est pas toujours la meilleure démarche. Définir un Core Model GTA est structurant et prend du temps. Cela implique des discussions entre les sites pour définir les bonnes pratiques, nécessite souvent de la négociation sociale pour revoir et simplifier certains points de réglementaire ceci afin de les normaliser le plus possible. Notre recommandation est donc d’engager ces opérations bien avant de lancer le projet par lui-même et sur ce point les RH ont un rôle essentiel à jouer. Tout ce qui sera fait en amont augmente les chances de réussite de l’approche. Il y a de nombreuses autres pratiques pour réussir son Core Model GTA. »

Thierry Bobineau, Directeur Marketing, d’après une interview de Patrick Hautefort

Les modalités de gestion des congés payés sont encadrées par des règles nombreuses et précises

Qui décide des dates de départ en congés ? Quels critères entrent dans la validation d’une demande de congés ? Que dit la loi au sujet des fermetures annuelles d’entreprise ? 

Me Aurélie Roche, Avocate au sein du cabinet brl Avocats de Paris, fait le point pour Horoquartz sur les différentes règles en vigueur concernant la fixation des dates de congés.

Dates de départ en congés: comment les définir et les modifier ?

En second lieu, dans l’hypothèse où l’entreprise ne ferme pas, les salariés sont amenés à prendre leurs congés à des dates différentes. Il est donc impératif de fixer dans quel ordre ils vont partir. S’il n’est pas déterminé conventionnellement, l’ordre des départs en congé est décidé par l’employeur, après avis du comité d’entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel, en tenant compte de plusieurs critères :

• la situation de famille des bénéficiaires : présence d’enfants scolarisés à charge, possibilités de congé du conjoint, sachant que les conjoints travaillant dans la même entreprise ont droit à un congé simultané
• la présence au sein du foyer d’un enfant ou d’un adulte handicapé ou d’une personne âgée en perte d’autonomie
• l’ancienneté des salariés
• l’activité éventuelle chez d’autres employeurs.

Une fois l’ordre des départs fixé, il est communiqué à chaque salarié par tout moyen, au moins un mois avant son départ. L’employeur est tenu de respecter ce délai de prévenance minimum. A défaut, le non-respect par l’employeur de ses obligations en matière de fixation du planning des congés peut constituer une circonstance atténuante, voire exonératoire, de la faute du salarié parti en congés sans autorisation[3].

Rappelons à toutes fins utiles que les salariés doivent impérativement bénéficier de douze jours consécutifs de congés, au minimum, pendant la période légale de prise de congés, soit entre le 1er mai et le 31 octobre et que la durée des congés pouvant être pris en une seule fois (« congé principal ») ne peut en principe pas excéder vingt-quatre jours ouvrables. Entre douze et vingt-quatre jours ouvrables, le fractionnement du congé doit être accepté par les salariés, sauf s’il en est prévu autrement par un accord collectif.

Par la suite, l’ordre et les dates de départ peuvent être modifiés en respectant le délai fixé par accord collectif ou en l’absence d’un tel accord, au plus tard un mois avant la date prévue du départ, sauf circonstances exceptionnelles dont la réalité sera vérifiée en cas de litige avec un salarié. Si le délai minimal de prévenance, conventionnel ou légal, n’est pas respecté ou en l’absence de circonstances exceptionnelles, le départ en congé d’un salarié à la date initialement fixée, sans autorisation écrite de l’employeur, ne constitue pas une faute justifiant un licenciement et l’employeur peut être condamné à indemniser les salariés.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

[1] Cf. art. R. 3143-1 du code du travail
[2] Cette notion ne doit pas être confondue avec la période de référence qui correspond à la période d’acquisition des congés payés, courant du 1er juin de l’année précédente au 31 mai de l’année en cours.
[3] Cass. soc., 11 juill. 2007, n° 06-41.706, n° 1629 F – P + B Cass. soc., 24 juin 2009, n° 08-41.736

Heures supplémentaires, une réglementation complexe décryptée par Me Aurélie Roche 

Aurélie Roche, Avocate au sein du cabinet brl Avocats de Paris, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière d’heures supplémentaires.

Les heures supplémentaires ont une définition légale dont la jurisprudence est venue préciser les contours : ce sont les heures de travail effectif, accomplies par un salarié à temps complet à la demande, expresse ou implicite, de son employeur au-delà de la durée légale hebdomadaire ou de la limite considérée comme équivalente.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Décompte des heures supplémentaires

Seules sont décomptées au titre des heures supplémentaires les heures de travail effectif réalisées à la demande, éventuellement implicite, de l’employeur.

Cela signifie d’une part que, s’il refuse de payer les heures supplémentaires, l’employeur doit prouver que le salarié a effectué des heures supplémentaires contre son avis (6). Ainsi, même s’il exige que toute heure supplémentaire soit préalablement autorisée pour être payée, la production de fiches de pointage, démontrant que de nombreuses heures supplémentaires avaient été effectuées, établit qu’il en avait connaissance sans s’y être opposé : cela équivaut à un accord implicite (7).

A cet égard, la vigilance s’impose lorsque l’employeur entend contester l’exécution d’heures supplémentaires de travail à sa demande. En effet, la mention, sur le bulletin de salaire, d’un nombre d’heures de travail inférieur à celui réellement réalisé et/ou le non-paiement des heures supplémentaires sont des faits pouvant caractériser le délit de travail dissimulé (sanctionné pénalement et civilement).

D’autre part, sauf dispositions conventionnelles ou usages plus favorables, les jours fériés et chômés, les jours de congés payés et les jours d’absence pour maladie ne sont pas pris en compte pour calculer la durée du travail au regard des heures supplémentaires (8). Il en est de même des temps de trajet domicile – travail. A titre d’exemple, un salarié travaillant à temps complet sur 5 jours et prenant un jour de congé, réalise au cours de cette même semaine 30 heures de travail effectif : il reçoit sa rémunération pour son jour de congé et les 28 heures selon ses horaires habituels. S’agissant des 2 heures en plus de son horaire habituel, elles doivent être payées en plus du salaire pour la semaine, mais sans majoration.

Compensation des heures supplémentaires

Toute heure supplémentaire ouvre droit à une majoration de salaire de 25 % pour chacune des huit premières et de 50% pour les heures suivantes. Un accord collectif peut prévoir le ou les taux de majoration des heures supplémentaires, sans que celui-ci ne puisse être inférieur à 10 %. Un accord collectif peut par ailleurs prévoir le remplacement de tout ou partie du paiement des heures supplémentaires ainsi que des majorations, par un repos compensateur équivalent.

Les heures effectuées au-delà du contingent fixé par accord collectif ou, à défaut par décret (220 heures annuelles par salarié actuellement) ouvrent droit à une contrepartie obligatoire en repos, en plus des majorations salariales. Un accord collectif peut fixer les conditions d’accomplissement d’heures supplémentaires au-delà du contingent annuel.

En conclusion, il conviendra d’insister sur la multitude d’ajustements qui peuvent être mis en œuvre par accord collectif : annualisation du temps de travail, volume d’heures comprises dans le contingent, majoration des heures supplémentaires, compensation par du repos… Il est donc possible, par accord, d’organiser la réalisation d’heures supplémentaires dans un cadre sur-mesure à l’entreprise.

 

Maître Aurélie Roche,

Associée du cabinet Edgar Avocats, j’assiste, en droit du travail et en compliance, de grandes entreprises et des PME dans un très large éventail de secteurs, avec un accent sur la santé, les sciences de la vie et le BTP.
Je conseille mes clients sur des questions d’exécution du contrat de travail.

1 Cass. soc. 9 mars 1999, n° 96-43.718

2 Cass. soc. 20 mai 1997, n° 94-43.653 : refus exceptionnel motivé par le fait que le salarié n’a pas été prévenu suffisamment tôt ; Cass. soc. 9 mars 1999, n° 96-45.590 : absence d’impératifs liés à l’organisation de l’entreprise

3 Cass. soc. 10 oct. 2012, n° 11-10.455

4 En l’absence de stipulations contraires dans un accord collectif d’entreprise, d’établissement ou à défaut, de branche, la semaine débute le lundi à 0 heure et se termine le dimanche à 24 heures (art. L. 3121-35 du code du travail). Un accord collectif peut fixer un autre cadre hebdomadaire pour décompter les heures supplémentaires que la semaine civile. Il doit s’agir en tout état de cause d’une période de 7 jours consécutifs (art. L. 3121-32 du code du travail).

5 Cass. soc. 11 mai 2016, n° 14-29.512 : le seuil de déclenchement des heures supplémentaires ne peut pas être supérieur à 1 607 heures de travail par an même si le salarié n’a pas acquis l’intégralité de ses droits à congés payés au titre de la période de référence prévue par l’accord.

6 Cass. soc. 31 mars 1998, n° 96-41.878

7 Cass. soc. 2 juin 2010, n° 08-40.628

8 Cass. soc. 15 nov. 2006, n° 04-46.686

78% des sondés citent l’amélioration des pratiques managériales et 58% le service RH fourni au salarié

Souvent déployées pour assurer la conformité réglementaire et améliorer la performance du service RH, les solutions de gestion des temps et des activités accompagnent désormais des objectifs managériaux et sociaux.

Pour Horoquartz, qui équipe plus de 5000 entreprises et administrations en France représentant 3,7 millions de salariés, la dimension managériale est en train d’émerger dans les projets de gestion des temps : Markess a interrogé un échantillon de décideurs RH sur les enjeux à relever pour améliorer l’engagement de leurs collaborateurs.  78% des sondés citent l’amélioration des pratiques managériales et 58% le service RH fourni au salarié. 90% de ces décideurs considèrent que « les outils d’automatisation des processus RH » comme les solutions de gestion des temps, sont les plus appropriés pour servir ces sujets.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Quels outils pour satisfaire équitablement cette attente de souplesse ?

Les collaborateurs d’une équipe attendent une répartition équitable des horaires pénibles ou une juste distribution des heures supplémentaires. « Une solution de gestion des temps et des plannings met en évidence la façon dont les contraintes de chacun ont été traitées. Le manager dispose d’indicateurs pour justifier auprès de ses collaborateurs des créneaux affectés, des heures réalisées et des éventuels impacts en termes de paie. En maîtrisant ces éléments à son niveau, sans en référer au service RH, sa légitimité est renforcée. »

Mesurer objectivement la performance

Pour les générations Y et Millenials, le travail accompli ou les résultats obtenus sont plus significatifs que le nombre d’heures travaillées. Thierry Bobineau ajoute : « mesurer objectivement cette performance individuelle nécessite de suivre les temps, et également les activités en comparant prévu et réalisé de la performance du collaborateur tout en regardant la performance de l’équipe. Les deux sont indissociables, et l’analyse de l’un sans l’autre peut être risquée. La relation manager/salarié s’établit ainsi sur des données factuelles ».

Gérer les absences, suivre la présence, calculer les éléments pour la paie sont des fonctions centrales des solutions de gestion de temps. Mais elles ne suffisent plus quand on recherche une amélioration de la performance managériale qui elle-même vise une amélioration de l’engagement, de la fidélisation, et de l’efficacité de chacun. « La performance d’une solution de GTA devrait donc aussi être appréciée sur sa capacité à accompagner ces attentes managériales. »

Les spécifications d’un système de gestion des temps sont une étape essentielle du projet

La réalisation des spécifications d’un système de gestion des temps est une étape essentielle du projet. Elle se réalise entre les équipes du client et celles de l’éditeur-intégrateur. Comment réaliser au mieux les spécifications de la solution de GTA qui va être mise en œuvre dans votre organisation ? Retours d’expérience et bonnes pratiques avec Thierry Becquet et Patrick Sommeria, Experts métier du Service Clients d’Horoquartz.

Anticiper l’étape de spécification

 

Rappelons tout d’abord une évidence : la phase de spécification sera plus efficace et fiable si les attentes et les besoins ont été précisément formulés au moment de la consultation. Les entreprises ne disposent pas toujours d’un référentiel exhaustif et à jour de leurs règles et pratiques de gestion des temps.

Pour Thierry Becquet : « la préparation du client en amont facilite la phase de spécification. Récolter et compiler la convention collective applicable, les accords d’entreprise, les notes d’application est un minimum. Au-delà, il faut recenser les pratiques sur tout le périmètre d’application de la solution, notamment dans des organisations où certains sites peuvent avoir des particularités. Il faut également s’assurer que la compréhension des règles de gestion est la même pour tous. Plus ces sujets seront débattus et formalisés avant la phase de spécification, plus leur appropriation interne sera forte ».

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Vérifier par les éléments en sortie

Comment s’assurer de la fiabilité de la spécification ? La qualité de la préparation par le client, l’expertise du consultant sont essentiels. Mais nul n’est à l’abri d’une mauvaise interprétation. Pour Patrick Sommeria, une solution est de s’interroger sur les éléments en sortie de la gestion des temps et ce, dès la phase de spécification : « les éléments attendus par la paie qu’il s’agisse de temps, d’heures supplémentaires, de primes, d’absences sont très structurants. S’interroger sur leurs modalités de traitement est un bon moyen de s’assurer que les règles de gestion définies en amont sont justes. »

Ne pas oublier les objectifs stratégiques

S’accorder sur les objectifs en début de phase de spécification est incontournable. “Cette compréhension partagée entre le client et l’éditeur permet de hiérarchiser les fonctionnalités à mettre en œuvre, de définir leur champ d’application, de comprendre où les efforts doivent être concentrés pour apporter le meilleur retour sur investissement à l’entreprise » concluent nos deux experts.

Thierry Bobineau – Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Thierry Becquet et Patrick Sommeria – experts métier chez Horoquartz.

Quelles sont les obligations légales ? La vision de Maître Brédon

Guillaume Brédon, Avocat du droit du travail, au sein du Cabinet brl Avocats de Paris, revient pour Horoquartz sur la législation en vigueur en matière de conventions de forfait en jours.

Le temps de travail est en principe décompté en heures, à raison de 35 heures de travail effectif par semaine. Tout autre mode d’organisation constitue un mode dérogatoire. Ainsi, les conventions de forfait annuel en jours constituent l’une de ces dérogations, où seules les règles relatives au repos quotidien et au repos hebdomadaire fixeraient les limites de la journée de travail.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Tous les salariés ne peuvent pas être soumis à une convention de forfait en jours : c’est pourquoi l’accord collectif doit déterminer, parmi les catégories de cadres et de non cadres, celles disposant d’une véritable autonomie dans l’organisation de leur temps de travail, conduisant certains cadres à ne pas suivre l’horaire collectif ou rendant la durée du temps de travail de salariés, cadres et non cadres, impossible à prédéterminer [iv].

Une analyse des conditions de travail et une sélection des catégories de salariés éligibles à cette modalité d’organisation du temps de travail doivent donc être réalisées en amont de la conclusion de l’accord collectif. Toute convention qui serait appliquée à un salarié non autonome serait déclarée nulle en cas de contentieux.

L’accord collectif doit en outre préciser le nombre maximum de jours compris dans le forfait, dans la limite de deux cent dix-huit [v], et la période de douze mois consécutifs pendant laquelle s’applique le forfait : cela peut être l’année civile sans que ce soit une obligation. La période de référence peut par exemple être alignée sur la période de prise des congés payés. La façon dont les incidents survenant en cours de période – absence, départ ou arrivée – seront gérés, devra encore être prévue au titre des dispositions collectives.

Rappelons sur ce point que l’absence de détermination d’un nombre fixe et invariable de jours travaillés entraîne la nullité de la convention de forfait, sans régularisation possible [vi]. A noter qu’il n’existe pas de contentieux connu concernant un défaut de définition de la période de référence.

Enfin, légalisant les principes dégagés par la Cour de cassation, le code du travail [vii] impose désormais aux partenaires sociaux de prévoir, au sein de l’accord collectif, les modalités de suivi de l’exécution de la convention de forfait : cela concerne tant la charge de travail du salarié que le temps qu’il consacre à son travail et les temps de repos dont il bénéficie.

Ce suivi est en lien avec les questions de qualité de vie au travail, la bonne articulation entre vie personnelle et vie professionnelle, et le droit des salariés à la déconnexion dont l’accord devra aussi encadrer l’exercice.

Les bonnes pratiques côté employeur

En pratique, il est impératif que l’employeur mette tout en œuvre afin de garantir le respect des durées maximales de travail ainsi que des temps de repos journaliers (onze heures) et hebdomadaires (trente-cinq heures) et que le salarié ait la possibilité de signaler rapidement s’il rencontre des difficultés à cet égard. Si les stipulations conventionnelles sont insuffisantes à cet égard, la loi permet à l’employeur de pallier ces lacunes en adoptant une procédure de suivi.

L’établissement d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées, la nature des jours non travaillés et donnant l’opportunité au salarié de signaler une charge ou des durées de travail qu’il jugerait excessives ainsi que l’organisation d’au moins un entretien annuel protégeront l’employeur contre une annulation de la convention de forfait.

A défaut de dispositions conventionnelles, l’exercice du droit à la déconnexion sera défini unilatéralement par l’employeur.

Enfin, s’agissant des dispositions contractuelles indispensables, l’accord collectif doit en principe en encadrer le contenu. Le code du travail se contente d’exiger a minima la mention du nombre de jours compris dans le forfait.

Il sera opportun de se référer à l’autonomie du salarié concerné pour justifier le recours à un forfait et de rappeler au salarié les moyens mis en place pour suivre son activité et lui permettre de saisir sa hiérarchie d’une éventuelle difficulté.

En conclusion, s’il est indispensable de s’appuyer sur un accord collectif et un accord individuel pour mettre en place une convention de forfait, l’employeur doit adopter des mesures de contrôle rigoureuses s’il entend pouvoir défendre en cas de contentieux cette dérogation au décompte du temps de travail en heures.

Maître Guillaume Brédon, Avocat associé chez brl Avocats, pour Horoquartz

[i] Cass. soc. 29 juin 2011, n° 09-71.107
[ii] A noter que selon les circonstances, il est en outre possible que les juges du fond retiennent l’existence d’un travail dissimulé (cas d’une convention insuffisamment précise : Cass. soc., 12 mars 2014, n° 12-29.141) sanctionné par une indemnité forfaitaire égale à six mois de salaire en cas de rupture du contrat de travail
[iii] Cf. les articles L. 3121-55 et L. 3121-58 à L. 3121-66 du code du travail
[iv] Soulignons à cet égard que la soumission à une obligation de présence sur des plages horaires définies a été jugée incompatible avec la mise en œuvre d’une convention de forfait en jours (Cass. soc. 15 déc. 2016 n°15-17.568 et 23 janvier 2013 n° 11-12. 323)
[v] Ces 218 jours comprennent la journée de solidarité
[vi] Cass. soc. 11 janv. 2011, n° 09-42.325, 12 mars 2014, n° 12-29.141 et 16 mars 2016, n° 14-28.295
[vii] Modification issue de la loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 dite « El Khomri »

La Tierce Maintenance Applicative: un service pour garantir la performance des applications de GTA

Dans les années 2000, garantir la conformité et améliorer les processus RH étaient les priorités de la Gestion des Temps et des Activités. Aujourd’hui, elle optimise aussi les plannings et les activités des collaborateurs. De plus en plus transverse, elle pilote désormais des processus opérationnels de l’entreprise.

La question de la maintenance, de l’évolution, de la réduction du TCO (coût total de possession) des applications de GTA se posant de plus en plus, le développement de la Tierce Maintenance Applicative (TMA) est inexorable.

4 questions à Patrick Hautefort, Directeur Service Clients d’Horoquartz.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Dans le domaine de la gestion des temps et des activités, la TMA est-elle encore réservée aux grandes entreprises ?

« Si on regarde ce qui constitue le coût d’un contrat de TMA, on constate que l’initialisation du projet est une composante importante. Cette phase comprend la prise de connaissance du projet, l’élaboration documentaire, la constitution des environnements, la mise en place des méthodes de travail. Ce coût peut être réduit si le déploiement de la solution de GTA a été bien industrialisé et documenté. Encore plus si la TMA a été envisagée dès le départ.

La mutualisation et la spécialisation des ressources conduisent nécessairement à des économies d’échelle pour les clients.

Notons enfin que le propre d’une offre de TMA est d’être modulaire et qu’en dehors d’un socle minimum, les services externalisés peuvent être adaptés suivant le contexte et la prestation attendue. De ce fait, l’offre de TMA devient plus accessible à des entreprises de taille moins importante. »

Qu’apporte en plus Horoquartz à ses propres clients avec une telle offre de TMA ?

« Horoquartz déploie ses propres produits chez ses clients. A notre métier d’éditeur, s’ajoute donc celui d’intégrateur. Avec notre offre de TMA, cette continuité et cette proximité jouent en faveur des clients qui bénéficient ainsi d’une offre de service totalement intégrée. »

Thierry Bobineau – Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Patrick Hautefort – Directeur du Service Client chez Horoquartz

Temps de trajet et temps de travail: où est la frontière ?

Les explications de Me Brédon sur la façon de qualifier et quantifier les temps de déplacement

Le salarié qui se rend à son bureau doit-il être rémunéré pendant la durée de ce déplacement ? Quand commence la journée d’un salarié qui quitte son domicile pour aller à un rendez-vous avec un client ?

Déplacement professionnel: que dit la loi ?

Si la loi qualifie ces deux trajets de « déplacement professionnel », il est évident qu’ils n’ont pas la même nature. La durée du déplacement professionnel peut tout autant s’imputer sur le temps de repos ou sur le temps de travail du salarié, selon que le salarié soit itinérant ou sédentaire, autonome ou non dans la gestion de son emploi du temps, que ce déplacement se tienne en début de journée de travail ou pendant les horaires de travail.

 

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

En conclusion, les déplacements professionnels sont soumis aux trois règles suivantes :

• Le temps pris pour effectuer le trajet domicile – lieu de travail, qu’il s’agisse d’un lieu habituel ou non, ne constitue pas un temps de travail effectif,
• Tous les temps de trajets réalisés d’un lieu de travail à un autre, pendant la journée de travail, sont des temps de travail effectif,
• Lorsque le trajet domicile-travail sera réalisé par un salarié sédentaire se rendant sur un lieu inhabituel de travail ou un salarié itinérant, l’employeur devra être vigilant à prévoir une contrepartie en repos ou en argent pour le temps de trajet dépassant le temps normal de trajet qu’il restera à définir, même si cela s’avère une mission difficile s’agissant du salarié itinérant.

Maître Guillaume Brédon, Avocat associé chez brL Avocats, pour Horoquartz

[1] Article L. 3121-1 du Code du travail : « La durée du travail effectif est le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de l’employeur et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles. »

[2] Selon l’article L. 3121-4, al. 1^er, du Code du travail, « Le temps de déplacement professionnel pour se rendre sur le lieu d’exécution du contrat de travail n’est pas un temps de travail effectif. ».

Cette mention, intégrée au code du travail par la Loi n° 98-461 du 13 juin 1998, est inspirée d’une jurisprudence constante de la Cour de cassation, cf. par exemple Cass. soc. 5 novembre 2003 n° 01-43.109 : « le temps habituel du trajet entre le domicile et le lieu du travail, ne constitue pas en soi un temps de travail effectif »

[3] A défaut de contrepartie fixée dans le périmètre de l’entreprise, les juges du fond apprécient souverainement le montant de la contrepartie à accorder au salarié. Pour autant, ils ne peuvent pas assimiler à du temps de travail effectif la durée du trajet excédant le temps normal de travail (Cass. soc. 14 novembre 2012 n° 11-18.571)

[4] Jurisprudence établie de longue date : Cass. soc. 16 janvier 1996, n° 92-42.354 ; Cass. soc. 12 janvier 2005, n° 02-47.505 ; Cass. crim. 2 septembre 2014, n° 13-80.665

[5] Cass. soc. 5 novembre 2003 n° 01-43.109 ; Cass. soc. 31 mai 2006 n° 04-45.217 ; Cass. soc. 12 mars 2008 n° 06-45.412

[6] CJCE 3 octobre 2000, C‑303/98 : « pour qu’un travailleur puisse être considéré comme étant à la disposition de son employeur, ce travailleur doit être placé dans une situation dans laquelle il est obligé, juridiquement, d’obéir aux instructions de son employeur et d’exercer son activité pour celui‑ci »

[7] CJUE 10 septembre 2015, 266/14 : « dans des circonstances (…) dans lesquelles les travailleurs n’ont pas de lieu de travail fixe ou habituel, constitue du “temps de travail” (…) le temps de déplacement que ces travailleurs consacrent aux déplacements quotidiens entre leur domicile et les sites du premier et du dernier clients désignés par leur employeur »

Est-il possible de justifier la rentabilité de tels projets ? Le ROI est-il l’outil de mesure adapté à ce type de solutions ?

La tendance est très claire dans les grandes entreprises : elles évaluent le ROI de leurs projets de gestion des temps et d’activité. Elles sont généralement mieux équipées pour analyser la situation de départ et les coûts opérationnels, identifier les axes de progrès et les valoriser, mesurer le « risque à ne pas faire ».

Un peu moins vrai dans les PME-PMI

 

Dans les petites entreprises, les applications de GTA  sont avant tout vues comme une aide pour se mettre en conformité ou améliorer la performance, sans forcément quantifier le retour possible.

Un outil parmi d’autres

 

Le calcul du ROI n’est qu’un outil parmi d’autres pour évaluer la pertinence d’un projet car tous les gains ne sont pas quantifiables. D’autres objectifs peuvent être tout aussi stratégiques que la simple justification financière.

La situation économique plus qu’une évolution sociétale

 

Pour la DARES, le taux de démission est avant tout corrélé à la situation économique : « Le taux de démission est un indicateur cyclique. Il est bas durant les crises et il augmente en période de reprise, d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide. Durant les phases d’expansion économique, de nouvelles opportunités d’emploi apparaissent, incitant à démissionner plus souvent. Dans le contexte actuel, la hausse du taux de démission apparaît donc comme normale, en lien avec la reprise suite à la crise du Covid-19. Elle n’est pas associée à un nombre inhabituel de retraits du marché du travail ».
D’après la DARES, c’est donc la reprise rapide de l’économie et l’augmentation subite des recrutements post-Covid qui créent avant tout la progression du nombre des démissions et non un supposé retrait massif de salariés du marché du travail. D’ailleurs, l’organisme rappelle que le taux d’emploi des 15-64 ans en France dépasse son niveau d’avant-crise, relativisant ainsi par les chiffres ce phénomène de « grande démission ».

 

Les éditeurs ne sont-ils pas tentés de surestimer les gains ?

La vraie difficulté est de disposer des retours d’expériences pour donner des hypothèses réalistes. Pour cela, il faut disposer d’une masse d’observations pratiques par domaine, ce que permet une base installée très importante. Dans le cas contraire, le calcul du ROI se résume à un exercice théorique où l’on peut avancer des chiffres avantageux mais peu crédibles.

Horoquartz par exemple met à disposition des entreprises un outil de simulation de ROI alimenté par cette base de connaissance. Le client peut ajuster les hypothèses suivant sa propre perception. Il peut également comparer une approche ‘On premise’ avec une gestion des temps sur le cloud L’expertise d’un consultant apporte par ailleurs des éclairages pratiques sur les axes de gains. Cette approche du ROI amène aussi à se poser les bonnes questions sur les objectifs que l’on se donne, pas uniquement monétaires. On découvre souvent des leviers d’amélioration insoupçonnés qui aident à structurer les projets. Encore une fois, le calcul du ROI n’est pas le « graal » d’un projet de GTA. C’est un outil qui aide à la prise de décision et il n’est pas exclusif d’autres indicateurs et critères.

Thierry Bobineau, Directeur marketing Horoquartz